miao绩效管理讲述.ppt

人力资源管理 绩效管理 吉林大学商学院 苗宏慧 教学内容 教学目标 1、理解绩效考评的基本理论。 2、理解绩效考评的基本过程 3、根据绩效考评理论，结合企业实际，设计出本单位的绩效考评制度及部分管理表格，并能对具体职位上的被考评对象实施考评、帮助辅导并能对考评结果进行应用。 第一部分、绩效考评概述 一、含义 二、绩效考评的演化 三、绩效考评的作用 四、考评体系设计要解决 的主要问题 五、绩效考评体系的评价 一、绩效评估的含义 绩效： 工作效率、效果及相关的能力与态度 人们喜欢绩效评估吗？ 场景1 匆匆过客般的绩效评估。 场景2 洪水、业绩、苦劳与奖金。 场景3 强制分布的紧张与无奈 为什么不喜欢绩效评估？ 1、评估与被评估者焦虑。 （1）被评估者焦虑。 （2）主管的焦虑 （二）绩效评估中存在的问题 1、定位问题---孤立对待绩效评估 2、绩效效评估制度设计问题 3、绩效评估过程的问题 4、组织的绩效评估观念与行动问题 二、20年来绩效考评在中国企业的发展 平均主义的赏罚调剂阶段 主观评价阶段 德能勤绩评价阶段 量化考核与目标考核阶段 制度创新的恒久魅力 船主为何会变好？ 降落伞何以100%合格？ 在绩效考评怎样具体支持企业战略的实施方面，正朝二个方向发展： 关键绩效指标法 (KPI) 平衡计分卡法 (BSC) 三、为什么需要绩效评估？ （一）企业为什么需要绩效评估？ 绩效评估的中心地位 （二）管理者为什么需要绩效评估？ 目标传递 目标认同 目标分解 信息沟通 （三）员工为什么需要绩效评估？ 施加压力 评价反馈 认可尊重 完善提高 高绩效职工与职工平均绩效的差异（%）（美国学者亨特1990年） 约哈里（心理学家）窗口示意图 约哈里窗口一变 约哈里窗口二变 约哈里窗口三变 用“约哈里窗口”解释绩效考评 四、考评体系设计要解决的主要问题 考评内容 考评主体 考评频率 考评操作程序 考评结果的综合评价方法 考评结果的运用 五、绩效评估体系的评价 1、战略一致程度：对战略、文化、目标的支持程度 2、效度：考核出的绩效与实际绩效的吻合程度。 3、信度：稳定程度。评价者信度与再测信度。 4、接受程度：操作难度与公平程度。 5、明确程度： 6、激励程度： 第二部分、关键绩效指标法 一、一般流程 二、目标分解与关键绩效指标确定 三、绩效标准的确定 四、绩效计划的制定 四、绩效计划的实施 五、绩效评估 六、反馈面谈 七、结果应用 一、关键绩效指标法考核法的一般流程 二、目标分解与关键绩效指标的确定 （一）目标管理的基本思想 组织大目标 部门中目标 个人小目标 （二）目标管理的作用 如何制定目标？ 1 逐年递增法 2 目标分解法 3 上限平均法 A B C D E F 140 120 110 160 130 180 4 平均加合法 平均业绩乘改进系数 140 × 1.05/1.10 = 147/154 如何制定目标（续）？ 5 浮动目标法： 业绩目标不是事先确定， 而是事后确定。 下一年的工作业绩乘以一个 百分比或系数，并作为本岗位所有员工下一年度的业绩目标。这个百分比系数一般使80%—100%。并根据环境变化调整系数。一般行业不景气80%—90%，反之90%—100%。 （三）目标分解流程图 （四）确定关键绩效指标的方法 某公司计划财务部经理岗位的关键绩效指标 某公司计划财务部经理岗位的关键绩效指标 某公司计划财务部经理岗位的关键绩效指标 某公司计划财务部经理岗位的关键绩效指标 三、确定绩效标准 （一）确定关键绩效标准（KPI）的原则——（SMART) 提高交货准时率 负责货款回收工作 2002年12月30日前，全面完成对西北地区的货款回收工作，回收率100%。 2003年第二季度交货准时率比第一季度提高2%。 2003年，把货款回收周期从2002年的平均80天降低到平均60天。 绩效标准实例 绩效标准实例1：某企业秘书的绩效标准 绩效标准实例3：采购主管的绩效标准 四、制定员工绩效计划 （一）含义与内容 上司和下属对下属在绩效