价值流图析-廖三余概要.ppt

增大瓶颈的方法一般有如下几种：①减少调整准备时间和频率，瓶颈上的批量应尽可能大；②实行午餐和工修连续工作制，减少状态调整所需的时间损失；③在瓶颈工序前设置质量检查站，保证投入瓶颈工序的工件100％是合格品；④设置缓冲环节，使瓶颈资源不受非瓶颈资源生产率波动的影响。 ?瓶颈问题 ： ISPC: L5/7 3.10.2 是否有文件可证明工作小组持续追踪记录现有用途的快速切换时间，以追踪进展并找出潜在的新技术及瓶颈工程的改善－－如价值流图析所显示？ －－快速切换时间在价值流图析中的所有瓶颈工序追踪。 ?瓶颈问题 ： 5 通过以下几条改善途径，实现并体现精益思想 ME: 如何在价值流图析中应用精益制造设计准则以实现工厂的精益状态？ ? 改善途径 ： 1. 何处实现连续流生产？ A.连续流生产也称为“一个流”或小批量生产 B.工序是为特定产品而设置，且工作负荷能平衡在生产节拍内，则可实现连续流生产。 ABC ABC ABC C BATCH 批量 A X B C X A X FLOW 连续流 ABC ABC ABC XYC XY XY A ABC ABC ABC BEH BE BE B SMF: L7/8 10.2.6是否能够展示工厂使用价值流图析的方法对生产方式进行持续改善以达到减少在制品暂存区的目的。 ? 改善途径 ： ME: L4 4.5.1工厂采购新机械和设备的RM目标，是否根据价值流图析来制定？这些目标是否朝着未来（精益）状态环境方向发展？ ? 改善途径 ： 2. 何处使用物料超市和看板拉动方式？ 在连续流中断的地方，考虑超市和看板 - 工序为下游多个流程服务，且换型多 - 不稳定或长时间工序 上游工序 下游工序 生产看板 消耗看板 超市 零件 零件 ISPC: L5 3.8.6工厂通过评估替代方法、所学经验、以正常运行时间为主的价值流图析及FTT找出过程控制看板的需要原因。 －－现状图及未来状态图之间的联系是决定过程控制看板在何处实施效果最佳的工具。 ? 改善途径 ： 3.先进先出生产方式 当零件批量较小或特殊定制，不能生产库存 - 先进先出避免过量生产 4. 何处为生产信息控制点？ 生产节拍为整个生产线设定生产速度、品种变化。 - 一般位于最下游的连续流工序 ? 改善途径 ： 5. 如何组织均衡生产？ 均衡生产有什么好处？ 生产计划 星期一........400 A 星期二.......100 A, 300 B 星期三…. 200 B, 200 C 星期四......400 C 星期五...........200 C, 200, A 星期一: 140 A, 100 B, 160 C Every Part Every Day 品种每天都生产 20 A 20 B 10 C 10 C 20 B 20 C 20 A 20 B 10 C 10 C 20 A 10 C 20 A 20 B 10 C 10 C 20 A 10 C 20 B 20 C 10 A Every Part Every Hour 品种每小时都生产 星期一每小时 “no good “Better” “Even Better” Why? 10 A 20 B 20 C 连续流 均衡生产 看板拉动 先进先出 价值流现状图 控制点 价值流未来图 6 ?价值流的培训 ： ME: L4 4.1.2工厂设计小组是否接受了价值流图析及其运用活动的培训？ Training： L1 2.2.1工厂培训计划应包括精益生产工具的培训（价值流培训和流程培训） ?价值流的培训 ： 小结： 1.从六个方面进行了探讨。 2.请了各要素负责人来共同讨论。 3.浪费了大家一下午时间！ 谢谢大家！ 人事企管部 廖三余 通过讨论，使大家了解： ? 目前价值流图析的误区？ ? 如何纵深使用价值流图析？ ? 价值流图析如何推动JPS？ 课堂目的： 课堂规则： ò 围绕价值流主线展开 ? 形成做法 ? 再进行汇总 ? 大家一起讨论 ó 各要素负责人提出评审要求 内容提示： ? 价值流小组构成 ? 小组工作流程 ? 作图的问题点 ? 瓶颈问题 ? 改善途径 ? 价值流培训 全厂完成的意义： 价值流负责人已经指定，并负责维持价值流图的整体性改善。 全厂的价值流图析已制订完成且已张贴公布—全厂的基本指标（DTD、BTS、OEE、FTT）的目标应张贴在未来状况图附近。 价值流图析已由操作人员参与制作完成，并至少在整个厂区的相关生产区域内