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管理创新团队读本 王强、胡汉辉 编著 引言：思路决定出路，出路贵在创新 我们不妨对自己问一问如下的问题： 你的企业的业绩是否低于竞争对手和自身的期望？ 为什么有些企业会比你的企业成功10倍甚至100倍，难道他们的员工比你们的员工聪明10倍甚至100倍？那无疑是不可能的，因为人之间聪明的差异不过5%罢了。既然他们没有比你们聪明这样多，可是为什么他们的利润、收入比你的企业高这样多呢？这些成功的企业，他们到底做对了什么？ 你对员工每天没有改善的表现满意吗？ 你是否在公司听到很多需要改革创新的声音，或许还看到很多行动，但就是没有看到任何成果？ 你了解管理企业和促使企业改革的区别吗？ 你知道用什么技巧与方法最有可能使你的企业改变吗？ 你是否是一个真正的企业变革者或者是一个有潜力的企业变革者？ 如果你对以上问题存在疑惑，那就读读这本书吧。一边读，一边与同事讨论，一边思考。虽然不一定能从书中找到现成的答案，但总可以从其他企业成功与失败的案例中受到启发。绝大多数创新其实早已在世界上某一个角落实施了，甚至就在你隔壁的企业，只是因为你忙于具体事务，学习的时间太少了。光做事而没有时间思考，很容易迷失方向，犯那些别人已经犯过的错误。 每个优秀企业虽然个性不同，但拥有许多共同的品质，在读完本书“企业文化”一节之后，你一定会更加相信这句话。这些品质是企业创新成功的规律，造就了企业的辉煌。 每一个企业，无论其大小，只要注意到本书中提到的这些创新要点，做到位了，就有可能到达成功的彼岸。管理并没有多少诀窍，只要把寻常的事情做得比对手好5%，你就可以成功了！对于一个人更是这样，只要你比同事优秀5%，你就足够脱颖而出。 成功是可以复制的，只要你肯下功夫学习那些成功的企业。 抽出一点时间读读书，与同事讨论讨论，磨刀不误砍柴功。 这本书可以作为企业管理创新的培训教材，希望它能给领导和员工提供一些思考的切入点。如果你的企业看到一个观点有价值并去运用，你的企业就会有所改变。 大凡管理方面的书籍通常都是谈如何管理别人的，而本书则重在讲述如何才能使自己成为一个卓有成效的管理者。读者既可以把这本书看作传播管理知识的工具，也可以看作一个行动的指南。关于企业管理创新的书籍很多，各有自己的特色，而企业界的人士往往很难抽出太多时间读完这些书，同时他们又觉得过多的理论阐述离实际操作的差距比较大，无法拿来就用。本书在写作方法上做了一点小小尝试：最好不是个人阅读，而是团队研讨管理改革创新时的一本“团队读本”，每次围绕着管理创新的一个主题，先读该章，然后主持人提出问题，大家进行讨论；篇幅不长，十万字左右，比较适合企业界人士工作繁忙的情况；不过多在管理理论上花费笔墨，而是挑选了近百个比较典型的案例故事，希望读者通过其他企业创新成功或失败的经验、教训，得到一些启发；每个主要章节后面都提供了一些问题，便于讨论。 在章节安排上，作者是按照管理创新的一般循序组织文字的：第一步是观念创新，观念没有更新，其他都免谈；第二步是人力资源管理创新，想办法把员工积极性调动起来、投入到企业的管理创新活动中去；第三步是战略创新——规划企业未来；第四步是组织创新；然后是管理的具体环节创新：营销、财务、制度、流程、工具等；最后是企业文化的创新。在结束部门讨论了创新遇到阻力后怎么办。用盖房子做比喻：先要打好地基，这个地基是观念、人力资源、战略，然后是砌墙，特别是几个最关键的立柱：营销、制度、财务、流程、工具等。最后是屋顶：企业文化。 企业文化 营 制 财 流 工 销 度 务 程 具 战 略 人 力 资 源 观 念 卓有成效不是生来就会的，要做到卓有成效需要训练和练习。管理大师德鲁克说：他从来没有遇到过一个人生来就是卓有成效的管理者。企业为了培养优秀的管理者，需要建立学习型组织。 学习型组织的一项重要活动是“团体学习”。阅读本书最好的方式是一个团队聚集在一起，以团体为单位进行学习，大家看完一个主题，就可以针对这部分内容进行座谈，鼓励成员将其组织内类似的最困难、最复杂或最具冲突性的问题提出来讨论。 彼得·圣吉指出：团体学习是发展团体成员整体搭配并实现共同目标的过程。团体学习建立在发展“共同愿景”这一修炼上；同时，它还建立在“自我超越”上，因为有才能的团体是由有才能的