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不想当将军的士兵不是好士兵不想当经理的班组长不是好班组长 一个真实的故事:两年年轻人一起到一个工厂打工,A高中毕业,B初中毕业,进厂后一个月,A担任组长,B是员工。B默默无闻,总是认真工作,不断地向别人请教和学习,期望有一天象A一样当上组长,一年后,B当上组长,A还是组长。B工作更努力了,同时参加夜校的学习,下班后也在琢磨工作上的事情,A嘲笑B太认真,“象我们这样的条件当组长就不错了,丑小鸭还想变成白天鹅”。B不予置否,仍一如既往地钻研工作业务和管理技能,期望有一天能象经理一样参加总经理召开的会议,五年后,B被任命公司的副总经理,A还是一个组长。 有什么样的思想,就有什么样的行动,行动创造自己的未来。 出色班组长培训 班组长的角色认知 出色班组长应具备的能力 如何培养自己成为出色的班组长 杰出的现场管理 解决问题的方法 员工培育与指导 领导和激励员工 有效沟通 效率管理和目标管理 培训课程纲要 一、角色认知—自我定位 二、以点带面—基层现场管理要点 三、现场之机、料、法管理 四、现场就是市场-5S管理 五、看板管理与拉动生产 六、管理根本—有效沟通 七、现场人际关系管理 八、如何领导和激励员工 一、角色认知—自我定位 1、班组长的定位 ●班组是为了共同完成某项生产(工作)任务,而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体. ■班组是企业的细胞 ■班组是企业管理的基础 ■班组工作是企业一切工作的落脚点 ●班组长是班组中的生产、行政负责人,一般由主管指派或由员工选举经主管批准产生或外部招聘。 ●常用称呼:班长、组长、领班、拉长、线长等 一、角色认知—自我定位2、班组长的职务说明 班组长职务说明 ●直接上级:主管(课长、经理或厂长) 直接下属:员工 ●工作职责(内容): ■日常管理:人员管理、设备管理、物料管理、作业方法管理、 环境管理 ■机能管理:质量管理、成本管理、交期管理、安全管理、士气管理 ■辅助上级工作:汇报工作、反映情况、提出建议 ●工作责任: ■保证和提高产品质量 ■提高生产效率和效果 一、角色认知—自我定位2、班组长的职务说明 班组长职务说明(续) ■降低生产成本(材料节省、能源节约、人力降低) ■搞好生产现场管理 --防止工伤和重大事故(安全操作检查和监督) --员工调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新员工培训 --生产现场5S管理 ●基本能力: ■现场管理能力 ■解决问题的能力 ■效率管理和目标管理能力 ■组织和有效沟通能力 ■员工培育和指导能力 ■领导和激励能力 自我检讨----你属于哪类班组长? 班组长类型 案例分析与讨论 阅读以下员工与糟糕的班组长共事经历的叙述,然后回答问题。 案例一:“几年前,我在一名‘铁腕’班长手下工作。在那里的工作痛苦不堪,以至于我连班都不想去,更不要说在那儿做什么事情了。每逢周一,他就会批评上周某个人的工作;下一个星期,又会轮到别的什么人”。 案例二:“我碰到的组长是个小心眼,常常打听员工向主管说了什么,毫无主见、凡事求稳的人,好象从来不会尝试任何新的东西,当遇到主管责备时,他从来不会站出来为你讲话。 案例三:“一天,我正在工作,遇到一个技术问题。我去找组长帮忙,可是在车间内不见他的影子,后来知道他在仓库聊天,当我把这件事告诉组长时,他只说了一句话:‘没有出事就行’” 案例四:“白天我陪组长玩了一天,上晚班时,我就在车间睡觉了,组长也没说什么,后来机器发生故障,由于未及时停机,出现很多不良品,我偷偷当报废品处理了” 1、你认为这些班组长对其员工的绩效有何影响? 2、你能从上述四个案例中学到什么? 二、以点带面—基层现场管理要点 1、现场管理的意识 ●品质意识(品质是制造出来的) ●客户意识(以顾客为关注焦点) ●问题和改善意识(主动发现和提出问题,而不隐瞒问题) ●成本意识(彻底消除浪费、改进工作过程质量) ●团队与合作意识(是一班人做事不是一个人做事) ●竞争和学习意识(鼓励班组和员工竞争、参与培训和学习) ●创新意识(针对技术、工艺、管理等开展提案改善) 二、以点带面—基层现场管理要点 2、现场管理的方法 ●抓住日常管理要点---妥善安排一天的工作 上班前: (1)应提前10至30分钟 (2)先检视部门环境卫生 (3)查看当日早上使用备料状况 (4)当日生产计划再确认 (5)设备故障排除 上班后: (1)早会,点名问候,昨日小结、要求和注意事项、安排工作 (
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