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海智学院内训 执行为什么难？ 如果总经理是执行问题的一部分，那就要从解决总经理的执行错误开始 总经理执行第一大错：追求完美 世界没有什么是完美的，人生充满遗憾 “我曾经为得不到100而放弃，结果却是0。 若干成功经验和挫折告诉我：0.10！” 案例：发明了复印机的施乐公司如何由于过分追求功能而输给了日本佳能公司。 总经理执行第二大错：考核张三，奖励李四 世上没有不散的宴席 “我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人” 案例：IBM为什么在90年代初连续亏损三年？ 案例：IBM为什么在90年代初连续亏损三年 IBM在1991~1993年连续3年亏损，其中1992年的亏损达到49.7亿美元。人们不相信这个巨人还能站起，并不是由于它的巨额亏损，而是人们相信IBM的那套逻辑已经过时了。 案例：IBM为什么在90年代初连续亏损三年？ “IBM之道”的逻辑 尊重个人 公司最重要的资产是员工。IBM实施终生雇佣制。 高品质的客户服务 每一位IBM的经理要接受40小时的训练课程，而后回到公司内教导员工，有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。 精益求精 IBM设立了一系列满足工作要求的指数，定期抽样检查市场看是否满足对品质的要求，使员工有一种对产品精益求精的使命感。 为什么考核张三，却会奖励李四： “我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人” 我们宣布讲究实绩、注重实效 尊重个人=公司最重要的资产 高品质的服务=客户满意 精益求精=行业领行 奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人 “对人的尊重”=封闭与保守 “高品质的服务”=对现实利益的满足 “精益求精”=自我为中心 郭士纳“我认为最根本的问题在于实施。战略就意味着实施。” 总经理执行第三大错，眼睛里只有明星员工 世界上没有免费的午餐 “如果你眼里只有明星员工的话，你反而会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制期成长，阻碍其发挥所长” 案例；惠普原李汉生空降方正后为什么失败？ 真的是薪水问题吗？ 记者：没有王选的支持，你能在方正取得成功吗？王选全力支持你，会不会有个人目的？你如何评价王选？ 李汉生：王选的支持，对我在方正的成功起的作用非常大，甚至是起了绝对的作用。有一个记者让我给到国企的外企经理人一个劝告，我说：要有高层管理者的全力支持。 记：在方正工作期间，有什么事令你感到遗憾？ 李：有啊，初入方正时我进行的调整规模很大，许多老员工都感到难以接受，可是公司的发展不能仅靠感情来维系。事实上，方正的领导们正是看到了那些盘根错节的关系无法凭借内部人来清理，才下了决心进行业务削减，重建架构的举措。那时我的工作作风难免被人们误认为集权、独裁，从这个角度来说，我觉得有一点点遗憾。 ————2001年10月17日《英才》杂志 李汉生在裁人降职的时候，自己拿着几百万的年薪，别的副总裁拿的只是他的零头，变革的阻力由此酝酿 2002-08-22关鉴/（财经） 总经理执行第四大错：到处是重点 有所得，必有所失 一个领导说：“我列了十项重点。” 表示他根本不进入状况——连自己都分不清楚重点何在 案例：朗讯的CEO如何挽救自己的公司 朗讯的CEO如何挽救自己的公司？ 朗讯的电信泡沫最大的受害者，因债台高筑，被调降债信评等，贷款到期时也出现几乎无力偿还的窘况。 朗讯CEO在逆境中提出的下一年度工作重点是： 二00二年的主要目标：力求生存，直到订单回流为止。 首要任务：就是保留现金，也就是努力将应收帐款与存货降至最低、出售不必要的资产、将生产外包、并降低成本。 次要任务：全力维系客户，使收入能保持一定水准。 总经理执行第五大错，过早乐观 那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。 案例：越战中美国海军上将如何活出来？ 案例：越战中美国海军上将如何活出来？ 越战中美国海军上将如何活出来？ 因为我做好了必死的打算，所以活出来了，那些活不出来的人，大多是因为对前途太乐观了，希望破灭之后，承受力随之崩溃 洋基队（Yankees）的经理托瑞（Joe Torre）在职场生涯中被雇过三次，如今却成为美国职业棒球界偶像级的人物。 甘地： 因为放弃暴力反抗成为世界不抵抗运动的创始人，世界和平运动的伟大领袖。 总经理执行第六大错，不放弃任何机会： “如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃了，这是一个必要条件————柳传志” 案例：可口可乐为什么在做多元化大败而归后，立下禁令：决不做与饮料无关的产业。 案例：海尔可以做电脑吗？ 可口可乐可以拍电影，造酒和养虾养鱼吗？ 案例：可口可乐为什么在做多元化大败而归后，立下禁令：决不做与饮料无关的产业。 1982可口可乐以3.33亿美元现金和6.92亿