组织绩效考核方法--114297632.pptVIP

组织.部门绩效考核方法 一、组织、部门的考核方法 关键绩效指标：KPI （Key Performance Index） 企业在绩效评估中，经常会遇到一个很实际的问题，就是,很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化，是很不实际的。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。 管理学中的二八原理 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。 1.含义 KPI：为了提高绩效管理工作的效率，抓住考核的重点，将所设定的绩效指标集中在对一项工作来说关键的一系列指标上，我们将其称之为关键绩效指标。 2.KPI的特点 .是用于评估被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。 即是说：它必须是定量化的，如果难以量化，则必须是行为化的。如果这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标； .是体现对组织目标有增值作用的绩效指标。 即是说：KPI是连接个体绩效与组织目标的一个桥梁。是针对对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的指标，基于KPI对绩效进行管理，可以保证那些真正对组织有贡献的行为受到鼓励。 . KPI是组织中关于绩效沟通的共同辞典。 通过在KPI上达成的协议，员工和管理者就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通，管理者和员工在沟通时就有了共同语言。 3.关键绩效评估的意义 .使绩效评估更加客观、公正、有效； .提高员工的工作效率； .增进员工与管理者的沟通； .增强企业凝聚力。 如何增强企业凝聚力？ KPI是分为三个层次的：企业KPI、部门KPI和岗位KPI，分别对应于各层次的目标责任。按照三个层次对绩效进行评估，可以确保企业内每个岗位都按照企业要求的方向努力，使众多分散的个人力量通过这种方向的牵引和层级的向上传递，最终在企业内部形成一股强大的企业合力。 4.KPI的类型 常用的KPI有： 1.数量。如：产品的数量，处理零件的数量，产量、销售额。等等。 2.质量。如：合格产品的数量、错误的百分比、准确性、独特性。等等。 3.成本。如：单位产品成本、投资回报率。等等 4.时限。如：及时性、供货周期。等等。 5.行为。胜任特征、关键行为事件。等等。 5.实施KPI评估的过程 .分析并确定企业的KPI。它是另外两个关键绩效指标的依据； .分析并确定部门的KPI； .分析并确定岗位的KPI； .制定KPI的具体标准； .使每一位员工都清楚地了解KPI的标准； .定期检查KPI的评估； .及时反馈KPI评估的结果。 6.如何制定KPI的具体标准？ 对于数量化的KPI，设定的标准通常有一个范围。如果被评估者的绩效表现超出标准的上限，说明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效表现；如果相反，低于标准的下限，则表明被评估者存在绩效不足的问题，需要找出来进行改进。 对于非数量化的KPI，在设定KPI标准时，往往从客户的角度出发，需要回答这样的问题：客户期望被评估者做到什么样？ 例：关键绩效指标及其评估标准 7.KPI建立的原则 SMART原则 8.关键绩效指标如何产生——程序？ 要求： 能清晰地描述绩效考核对象的增值工作产出； 针对各项工作产出提出绩效指标和标准； 划分各项增值产出的相对等级权重； 能够跟踪对象的绩效水平便于对照比较以加强控制。 程序图 确定工作产出 增值产出原则：即在组织价值链上能够直接或间接增值的工作产出； 顾客导向原则：凡是被考核者的工作输出，无论组织内外，都构成客户； 结果优先原则：凡是能够考核结果的，就一定要考核结果并量化；不能考核结果的,就考核关键行为； 设定权重原则：要根据目标指标的重要性而不是根据时间多少来设定。 建立考核指标 在考核中，我们最关心的问题通常就是工作产出是什么？我们如何来衡量这些产出指标？是否存在着可以跟踪的数量或百分比？如果有，就列出来；如果没有，就寻找关键行为指标。 设立考核标准 指标，是指从哪些方面来考核，考核什么？标准，是指要达到的程度，包括基本标准和卓越标准。 审定KPI 从这几个方面审： 产出是否为最终产品？ KPI是否可以考察与证明？ 多个考核者是否可以得到一致的结果？ 这些指标是否可以考核被考核对象80%以上的工作目标？ 是否从顾客的角度来制定指标？ 指标是否具有可操作性？ 举例：x自来水公司的KPI指标提炼。 战略地图 财务类指标分解 财务类指标－收入价值树进一步细化 财务类指标－成本价值树进一步细化 财务类指标－成本价值树进一步细化（续） 财务类指标－投资价值树进一步细化 市场客户类指标分解 市场客户类指标－客户满意度价值树进一步细化 内部运营方面指标分解 内部运营方面指标-价值树进一步细化 内部运营方面指标-价值树进一步细化(续) 学习与成长方面指标分解 学习与成长类指标－价值树进一步细化 根据平衡计分卡思想对KPI进行提