运营部厂站长绩效考核制度2月份修订.docVIP

厂站长绩效考核制度 目的 保证各厂站的管理水平符合运营部统一要求 使厂站长能够把握重点、集中资源完成客户需求 通过此制度评定厂站长的工作效果。 职责 运营部负责按本制度每月对厂站长进行考核，并根据实际情况进行修订本制度 各厂站长负责提供本考核制度上要求的文件，配合运营部的考核。 总经理负责对本制度的审批 考核细则 3.1 评定对象： 运营部所辖范围内所有厂长、站长 3.2 评定周期： 每月评定1次，每月5日完成上个月评定，每月10日完成考核结果的沟通 3.3 绩效评定流程 运营部每年年初根据上年度的市场情况、部门及各站长管理情况做1次SWOP分析，并与各厂站长一起制订下年度的部门竞争战略和挑战性目标及初步预算。每年的2月份与将部门的目标通过《绩效评定》和《预算管理》的方式分解至各厂站，并在2月底完成与各厂站负责人沟通，最终确认各厂站即各负责人的绩效考核目标和考核标准及权重；各厂长据此做出各自的年度预算，运营部据此汇总，形成最终的部门预算。各厂站长根据各自的目标进行分解至团队成员并制订达成计划，合理分配人、财、物力来推进各计划以保证目标的完成。运营部必须保持每月1次的考评频率，利用现场实地考核和收集各厂站所需资料进行评分；运营部经理负责将评价结果与各厂长负责进行沟通，记录在考核表的面谈记录中，并下达《整改事项List》，各厂站负责人在下次评定前完成整改事项；运营部年终将本年度的各厂站考核情况进行汇总，上报总经理，完成相应的年终奖厂站比例部分的核算，各厂站的考核情况是确定运营竞争优势的有力支持，运营部会挖掘利用，做为SWOP分析的重要参考资料。 3.4 绩效评定内容及描述 根据废水处理运营管理特点及业主需求分析，运营部将厂站长的考核即厂站考核的内容分为三个部分：核心指标评定、业务指标评定、主观评定。 3.4.1 核心指标评定，所占比例60%： 此方面内容是运营管理安全生产基本要求，必须保证其优先达成。 废水总排口水质达标率：各厂站应根据各自的法规要求制订水质排放标准，原则上取100%达成做为考核标准，因考虑到工业站点的特殊性，工业站点设置两个指标：1）外部取样达标率，100%达成，2）内控达标率，此指标由运营部尽职调查及风险分析后与各厂站协商制订。计算方法：水质达标率=本年度累计所有排放指标同时达标的天数÷本年度累计运营天数 事故天数（安全生产天数）： 原则上取“0”天数为考核标准，此指标具体分解为工伤事故、受限制工作日件数、工伤未遂事故件数等。 设备完好率： 设备管理和水质工艺控制是污水处理厂的两个轮子，缺一不可，只有设备有效可靠的运行，才能保证污水厂的安全运行，因此必须对设备管理进行考评，运营部综合考虑后，决定用设备完好率来进行考评，设备完好率的定义：完好率=完好的设备台数÷设备总台数 预算实际控制：因每个项目的利润是不一样的，无法以一个利润率来衡量厂站长成本控制情况，经过考虑，运营部选择用预算控制来衡量厂站长的成本控制水平，每年运营部会根据每个运营项目成本与各厂站负责人来商定一个毛利数额，然后据此来审核每个项目的成本预算。此项考核方法为：当月实际开支控制在预算内为优。 业主满意度： 为体现正大环境公司做为专业化、环境服务公司，我们必须衡量业主对我们工作的看法。因此用业主满意度来衡量，操作方式为：如果业主已有对我们考核的，则选用业主的考核分数为基准；如果业主没有考核的，则运用运营部每月对业主收集《运营服务评价表》。这两种方式最终体现为一定的分值，运营部会根据项目不同情况分别与各厂站长确定评定标准。 以上几项核心指标的目标由运营部与各厂站长协调制订，第一阶段先以达成率来考核，达成率=指标的当月实际数值/目标数值。 3.4.2业务指标评定，所占比例30%： 此方面内容是体现正大环境运营特色，实现品牌经营的重要环节，各厂站长可以根据自身情况，融会百家，不断创新。 现场3S：运营部设计统一的3S考核项目和评分标准，其中重要一项考核要求是各厂站具有对各自3S的目标计划、管理标准以及自我审计报告。 评分等级 优秀 良好 合格 不及格 标准 参考 有清晰的行动计划 有清晰的管理标准 定期自我审计并有自审报告 现场物品定物、定量、定位 现场整洁、有序、无杂物 90%以上设备表面无油污、油漆良好 目视化管理实用、覆盖面广 分工明确、员工参与度高 有3S管理标准 有三定标准并实施 现场整洁、有序 目视化管理被应用 设备表面可以明显看出得到清洁 有管理标准 现场整洁、有序 现场有目视化管理迹象 现场脏、乱 没有3S管理计划 为方便各厂站的3S管理，运营部制订《污水厂3S和目视化管理推进指南》。 单位运营成本： 运营部和各厂站协调选取一个基准，每个厂站设定追求的目标，运营部主要考察各厂