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开开心心当经理快快乐乐做管理——经理人必须知道的几个管理工具 2011.9.17 我们如何彻底走出经理忙碌、主管盲目、员工茫然的怪圈？！ 忙—心亡； 盲—眼瞎； 茫—死在水草之中！ ——常用管理工具 一、企业战略工具  1、7S模式 （麦肯锡） 作为企业首长，在发展过程中必须全面考虑的7个要素： 也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此,战略只是其中的一个要素。 企业战略工具 (7S) 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。——软件和硬件同样重要，有些公司长期以来忽略的人性，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。 战略 结构 制度 企业战略工具 (7S) （1）硬件要素分析 企业战略工具 (7S) （1）硬件要素分析 企业战略工具 (7S) （1）硬件要素分析 企业战略工具 (7S) （2）软件要素分析 企业战略工具 (7S) （2）软件要素分析 企业战略工具 (7S) （2）软件要素分析 企业战略工具 (五力) 2、五力分析模型 企业战略工具 (五力) 五力分别是： 1供应商的议价能力 2购买者的议价能力 3潜在竞争者进入的能力 4替代品的替代能力 5行业内竞争者现在的竞争能力 五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如右图所示： 企业战略工具 (五力) （1）供应商的议价能力 企业战略工具 (五力) 一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： 企业战略工具 (五力) （2）购买者的议价能力 企业战略工具 (五力) 企业战略工具 (五力) （3）新进入者的威胁 企业战略工具 (五力) 企业战略工具 (五力) 企业战略工具 (五力) （4）替代品的威胁 企业战略工具 (五力) 总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强。 *如：辽参替代燕窝、虫草；虫草含片替代传统虫草。 企业战略工具 (五力) （5）同业竞争者的竞争程度 企业战略工具 (五力) 一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者； 企业战略工具 (五力) 退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 企业战略工具 (五力) 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。 除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。 企业战略工具 (五力) 根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。 企业战略工具 (五力) （6）波特五力分析模型与一般战略的关系： 二.领导力工具1.管理方格理论 在企业管理中往往出现一些极端的领导方式，或者以生产为中心，或者以人为中心：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。 领导力工具（管理方格理论 ） 管理方格图 领导力工具（管理方格理论 ） 管理方格图中： “1.1”方格表示对人和工作都很少关心，这种领导必然失败。 “9.1”方格表示重点放在工作上，而对人很少关心。领导人员的权力很大，指挥和控制下属的活动，而下属只能奉命行事，不能发挥积极性和创造性。 “1.9”方格表示重点放在满足职工的需要上，而对指挥监督、规章制度却重视不够。