战略管理民企培训.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * 2）战略与组织结构的关系 （4）组织结构对战略的限制作用 没有组织结构的重大变革，很难在战略上实现实质性的创新。组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略；反过来，组织结构还在一定程度上对战略的制定和实施起着限制作用。 首先，当一个企业的组织结构已经确立，人员已经配备，规章已经制定时，企业往往会力图避免过多地更改企业的组织结构；因为它会损失组织效率，分散企业的资源甚至造成企业运行的停顿因此，企业在制订战略时会或多或少地考虑到组织结构的因素，一个完全与现有组织结构脱节的战略不会是一个好战略。 2）战略与组织结构的关系 （4）组织结构对战略的限制作用 其次，在一个大企业中，重要的知识和决策能力是分散在整个公司之中的，而并非集中于高层管理人员，“一个企业的结构将决定，低层的决策者们以什么样的方式和顺序，把信息汇集在一起为公司战略决策服务--它（结构）为高层管理人员制定战略决策设定了一个议程”。 最后，企业的结构，还会影响那些到达高层管理人员的，有关战略实施的信息从而影响高层管理人员对战略实施的评价，进而影响他们（高层管理人员）对企业战略的修正。 2）战略与组织结构的关系 组织结构与战略的关系受变化的环境的制约。通常是企业先在战略上作出反应，随后，组织结构才在战略推动下对环境变化作出反应。 1.战略的前导性——战略变化快于组织结构变化。 2.组织结构的滞后性——（1）新旧结构交替有一定的时间过程；（2）旧的组织结构都有一定的惯性。 知人者慧, 自知者明 没有无用的士兵，只有无用的将军 图难于其易，为大于其细；天下难事必作于易， 天下大事必作于细；是以圣人终不为大，故能成 其大”（道德经，63章） 三要素 信息沟通（IT发展和组织结构变革） 权力关系（权力来源的演变） 产品或服务流（如何适应“四满意”要求） 三标准 有利于信息沟通顺畅、对称、快速 有利于权力关系简单、合理、清晰 有利于产品或服务流顾客价值导向 发展动态性：企业生命周期理论 目的导向性：组织结构构筑与创新为企业战略与 核心能力发展服务 组织发展的环境适应性：组织变革与环境相适应 组织创新的相对稳定性：频繁组织变动对组织资本 的破坏性 企业集权与分权相结合：核心主业与重要职能部门 采取集权，非核心业务采 取分权，以利接近市场， 便于搞活（如SBU） 学习型组织特性 扁平化、柔性、个体能动性、知识和信息网络中的平等性 学习型组织构建 ——以学习观念为先导；终身学习 ——以共同愿景为基础；求同存异 ——以人本精神为指导；环境创造 ——以机制制度为保证；开放系统 ——以知识共享为核心；互动促进 返回 组织愿景理念 以价值创造为中心：为顾客创造价值、为员工创 造价值；寻求组织和员工的共同发展 工具观向精神观转变：把工作作为达到目的的手 段转变为寻求工作内在价值和生命价值； 机器观向生命观转变：把企业看作从事投入产出 转换的机器转变为把企业看作具有自组织功 能的生命体。 以人为本理念 为员工创造愉快的工作环境，将谋生变成“乐生”； 员工和企业关系的正确认知。 权力文化(Power culture): 一小部分高级经理以命令方式行使绝大部分权力。基本的信念是强硬的立场有利于组织利益； 角色文化(Role culture)：关注官僚式程序，如条文、规定和明确界定的角色，其信念是角色文化有利于系统稳定； 支持性文化(Support Culture)：对寻求统一，共享价值的人们提供群体或相互的支持； 成就性文化(Achievement culture)：鼓励自我表现和追求独立，其目标是成功和成就。 ——结果导向：贡献在外部（目标）； ——以人为本：做事先做人（中心）； ——一次做对：习惯成自然（态度）； ——系统思考：协同出优势（思路）； ——小事做起：为大于其细（基础）； ——不断创新：变革是灵魂（方法）； * ——理念文化/精神文化：灵魂 ——制度文化：管理制度是机器（结构） ——物质文化：考核激励制度是润滑油 ——行为文化：企业文化的血肉 这四层次文化系统整合，离开制度文化、物质文化和行为文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和