流程设计与优化方法论培训教材.pptVIP

流程设计演练游戏 规则说明 流程演练角色分工 数据计算规则： 思考：什么是流程？ 流程是企业的价值创造链 商业环境的挑战－－3C 商业模式构建：为谁做＋做什么＋怎么做 战略和商业模式不稳定 以经验、责任心代替流程，没有纸面的流程 人比流程更重要，成败的背后是个人 靠相互适应、长期默契进行协调 通过流程建设打造规范的例行业务运作平台 通过流程建设打通过公司的流程价值链 通过流程渗透可以提升一个组织深层次的影响力 触目惊心的研究结果 大量不增值的活动削弱了企业的竞争力 六、七十年代的TQM（全面质量管理） 1985-1995: BPR（业务流程重组） 1996- : BPI (业务流程优化） 什么是BPR 业务流程重组是对业务流程的根本性的再思考和 重设计，以在成本、质量、服务、速度等关键绩效 方面取得戏剧性的改进。 -- Dr. Michael Hammer 什么是BPI 目前不少企业采用了BPI (Business Process Improvement，业务流程改进)，BPI强调流程的持续渐进式改进，并且重视和鼓励员工的参与和学习。 企业需要进行流程优化的信号－－顾客的抱怨 与公司打交道麻烦，流程接触点太多 项目或产品交付经常延误 经常会因为质量问题产生返工 资金结算麻烦 投诉不知道找谁，投诉处理结果不理想 企业需要进行流程优化的信号－－公司高层领导的抱怨 需要签太多的字 经常接受下属的请示 经常充当协调跨部门问题的角色 经常听到客户抱怨 企业需要进行流程优化的信号－－部门经理的抱怨 部门之间沟通困难，难以协调工作 遇到问题相互推卸责任 经常需要向高层请示 同样的问题会重复发生，但没有改进问题的责任主体 公司存在官僚文化，服务意识不强 企业需要进行流程优化的信号－－供应商和合作伙伴的抱怨 计划经常变更而给供应商和合作伙伴造成损失 接口较多，不知道应该和谁打交道 经常受到不公正的责难 不能按合同要求进行及时付款 款项结算麻烦 寻找过河的流程 流程体系设计既需要望远镜又需要显微镜 流程体系设计的步骤 例：通过高层次的逻辑流程描述，确定流程目录清单 根据流程清单，进行流程分层设计 根据流程清单，进行流程分层设计 可视化流程图标准模板 流程图的驱动方式 识别流程中的客户接触点 案例：一个PC客户遭遇的售后服务流程图 流程图的活动展现 流程图的活动与角色的匹配关系 流程并行活动的表达方式 流程活动的分流 流程图中返工区域的表示方式 可视化流程图的主要构件及其规范 流程图例：工程变更流程 实例演示：客户问题解决流程 As Is To Be 流程分析、设计模型 Workshop:现场进行流程优化的工作坊 　WORKSHOP是对流程进行现场梳理、优化的方法。采用从AS－IS到TO—BE的逻辑方法，即首先建立现状流程模型，然后评估现状流程，进行差距分析，再提出优化方案，并设计未来流程。 每次工作坊0.5－2天，可以针对性梳理目标流程。 编制流程概况表 例：费用报销流程概况表 例：费用报销流程概况表（续） 评估是基于部分现状、部分未来 确认流程的关键绩效指标，对流程的目标和远景达成一致 确定流程改进方向后，分析流程中的关键点 找出流程中的KSF区域 找出流程中的PA区域 找出流程中的KCP 分析流程中的关键点，并找出改进机会点 例：逆向物流处理流程的前端输入 例：A公司端到端的逆向物流处理流程框架 公司高层在BPI中的角色 流程优化的领导者，确定流程优化的优先级，任命流程优化小组的负责人和成员 促进各项跨部门例行工作的流程化，处理例外事件 参与流程优化成果的评审会，持续激励BPI的活动 营造服务导向的文化 业务部门负责人在BPI中的角色 流程优化的责任主体，组织和参与流程设计和优化 理顺部门结口，打破部门壁垒，以全流程绩效牵引本部门工作 组织推行流程，给使用者提供流程培训和指导 在部门内部营造服务导向的文化 流程管理部门负责人在BPI中的角色 人力资源负责人在BPI中的角色 重新思考岗位任职者在哪些流程中发挥了价值 通过结合BPI促进公司各岗位价值的提高 以顾客和流程为导向来重新审视绩效管理系统 推动服务导向型文化的建设 培训负责人在BPI中的角色 “松土”－－组织BPI观念和方法论的培训，以统一各级主管的认识 推动和督导新流程的培训 落实流程管理职能，建立流程管理制度 应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素 应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素 应用挑战流程 识别流程每个步骤背后的假设 挑战流程每个步骤背后的假设 习惯性的不良词汇：“only”？ 、“must”? 、“never”? 可以通过以下问题进行挑战： 这个