案例：广西西江投资集团财务共享服务一期项目-业务解决方案v3.0.docVIP

广西西江投资集团财务共享一期项目 方案 版本 作 者 日 期 变更内容 V1.0 吕华新、卢华 -11-27 初稿 2 V2.0 吕华新 12-3 4.3 税务核算调整 岗和一线领导审批调整 A与共享平台登录 5.4.2 增加费用预算、项目预算 5.4.3 分析 V3.0 陈金鹏2015-12-7 4.2 更新与资金管理中心关系 4.3调整部分岗位内容 用友科技股份有限公司分公司 共享项目组 二〇一年月 ：3.0  目 录 1、 文档说明 1 2、 项目背景 1 3、 核心需求 1 4、共享服务中心总体设计方案 3 4.1 财务共享服务中心战略定位 3 4.2 财务共享服务中心与其他部门之间的关系 4 4.3 财务共享服务中心组织岗位设计 5 4.4 财务共享服务中心制度建设 7 4.5 财务共享服务平台基础档案设计方案 10 4.6 财务共享服务中心业务流程设计 11 4.7 财务控制节点设计 18 4.8 票据粘贴打印方案 20 4.9 影像扫描管理方案 20 4.10 财务资料档案的存放方案 22 4.11 财务共享服务中心绩效考评方案 24 5、财务共享服务中心建设方案 31 5.1 建设原则 31 5.2 财务共享服务平台核心功能 31 5.3 财务共享服务中心实施计划 33 5.4 培训方案 36 5.5 网络硬件配置方案 36  本文档基于西江投资集团前期调研整理的《调研分析报告》》应用现状、集团 项目背景 西江集团近年来发展迅速，经营范围不断扩大。为了能适应新的环境变化，更好地为集团提供支持，西江集团领导层希望进行财务创新与改革，决定实行财务共享服务。 随着信息技术的发展（如：影像扫描技术成熟等）；主要的财务软件供应商用友公司，其财务共享在全国已成功实施多个项目，累积了大量经验；西江投资集团历年来信息化建设的完善及企业制度的建立健全……这些都为财务共享实现提供了基础。 虽然，目前在广西还未有其他企业实施财务共享，但从发展趋势看，这是集团企业财务创新与改革的一项目重要方法。 核心需求 集团的 部分单位NC资金系统与核算系统没有对接，流程无法形成闭环； 内部资金往来协同，代扣代缴协同处于半业务协同化； 预算全部是事后分析，无预算系统支撑； 费用报销与合同支付审批全部是线下，存在时效性的弊端； 资金系统与银行系统存在部分对接，且部分单位银行付款状态需人工维护； 部分单位U8与NC系统的分开记账，导致数据统计合并存在遗漏点； 7、财务核算工作量相对比较少，可以抽调出更多的现有财务人员支撑到业务中； 8、工程和非工程类，付款，执行中的控制和结算进一步深入管； 9中心与财务共享服务中心结算职责上； 10 11、搭建财务共享服务中心模式，为共享服务中心全面推进奠定基础； 投资集团中心阶段核心需求是财务共享服务中心框架共享流程运作，个新的台阶  4、共享服务中心方案 4.1 共享服务中心战略定位 方案一：西江投资部 优势 政策推行力度强：财务共享服务中心同属于公司集团财务部西江集团目前财务组织架构上，财务部组织明确区分，但的不断扩充，财务不同的职能部门一趋势） 与公司各下级一线单位协作强：财务共享服务中心的行政管理权和业务指导权归集团财务部。在财务管理上，集团财务部是制定层，财务共享服务中心处于执行层，行政归属关系有利于保持高效协作配合，保证公司各下级一线单位各项制度政策的贯彻落实。 劣势 汇报层级多：财务共享服务中心隶属集团财务部管理，行政级别较低，汇报层级较多， 独立性较差。 方案二：财务共享服务中心设立为独立部门，与集团财务部属于行政平级；财务共享服务中心负责人直接向集团董事会财务负责人汇报。 优势 定位高，灵活性大：财务共享服务中心作为与集团财务部平行的独立部门，不受集团财务部管理和指导，定位比较高，独立决策权较大，管理层级少，灵活性较强。 汇报层级少：财务共享服务中心作为独立部门直接向总会汇报，汇报层级少，效率高。 劣势 政策推行力度弱：财务共享服务中心作为与集团财务部平级的部门，集团财务部在会计核算政策向下推行时，属于跨部门协作，统一协调能力弱，推行难度高。 跨部门协作多，难度大：财务共享服务中心与集团财务部平行且独立，沟通协作存在部门墙现象，易降低业务单位的满意度。在财务管理上，集团财务部是制定层，财务共享服务中心处于执行层，平级设置不利于公司宏观财务政策及时有效地执行落地，需跨部门协作配合。 建议方案 财务共享服务中心在发展的过程中，组织方案会随着外部环境、内部管理需求而发生变化。财务共享服务中心只有随着发展适当的调整自身的定位才能保持进步的动力和能力。 通过分析比较两个方案的汇报层级、政策推行力度、与集团财务部