个人绩效管理制度概要.docx

个人绩效管理制度绩效管理原则以绩效和能力导向为原则。定性与定量考核相结合原则。公开、公平、公正原则。时效性原则。差异化激励原则。重点加强对各级管理者的绩效考核，强调管理者为组织绩效的第一责任人，弱化组织绩效对基层员工的影响，对基层员工的考核以正向激励为主。业绩考核与能力考核的组织管理集团人力资源部负责制订、解释员工个人绩效管理制度，指导各事业部、直属子公司开展个人绩效管理工作；集团各事业部、直属子公司可在制度框架内，制订本事业部/公司的绩效管理制度或实施细则。集团战略发展部负责组织层面的绩效管理，集团人力资源部对接考核结果的应用环节。集团人力资源部负责集团总部人员（含外派人员）、各事业部/直属子公司负责人考核方案的制定及实施。各事业部/直属子公司人力资源管理部门负责本事业部/公司副总及以下人员的绩效管理。考核用途作为绩效奖金发放、人事政策、长期激励措施、薪酬调整的参考依据。考核方式本集团员工个人绩效考核分为两部分：业绩考核与能力考核。其中，业绩考核根据岗位职级的不同分为季度考核与年度考核两种，能力考核统一执行年度考核。具体考核周期、考核依据见附表1。考核实施细则员工个人绩效考核成绩计算方式执行年度考核的员工，其个人年度绩效成绩为：个人绩效合约考核成绩（或分管公司/部门绩效合约考核成绩加权平均值）*80%+能力考核得分*20%。执行季度考核的员工，其年度绩效成绩为：个人四个季度业绩考核得分平均值*80%+能力考核得分*20%（专业经理及以上）；个人四个季度业绩考核得分平均值*70%+能力考核得分*30%（专业经理以下人员）。实施季度考核的员工，各个季度的考核成绩只作为年终成绩的一部分，各季度不再进行强制分布。业绩考核部分考核指标的制定与分解员工个人绩效合约指标分为四类：财务类指标、战略解码类指标、职能类指标、加减分项。财务类指标：涉及销售量/销售额、利润、成本、投资额等相关考核内容的考核项。不涉及相关事项的岗位考核指标中可不设置财务类指标。战略解码类指标：承接组织必胜战役及绩效合约，分解至各岗位所承担的绩效指标内容。对于不直接承接组织必胜战役及绩效合约的岗位，个人绩效合约中可以允许不设战略解码类指标。职能类指标：依据岗位职能，结合员工个人在绩效考核当期的重点工作设定的考核指标项。加减分项：考核指标不占权重，直接在考核总分中进行加分/减分的考核指标项。加减分项通常只应用于集团重点项目的考核，如：6S、精益、安全项目等，不直接参与项目工作的岗位，不设加减分项，加减分项分数设置上不超过±5分。员工绩效合约采用自上而下、逐级制定的方式进行。由直接上级负责组织制定，并与直接下级达成一致，双方签订后执行。原则上只有财务类指标可设置T2值。标准化操作程度较高、各考核周期员工业绩衡量指标基本相同的岗位，由各事业部/直属子公司结合岗位操作规范及各公司/事业部实际情况，制定标准化的岗位绩效合约，并应用于从事该岗位的员工个人业绩考核。各事业部/子公司采用该类绩效合约考核的岗位见附件2所示。过程管理及考核实施强化过程管理，各业务单元可视实际情况，效仿组织战略解码回顾的方式，由直接上级对下级定期进行个人绩效总结及回顾。被考核人须严格履行上级主管制定的业绩考核指标，遇到问题及时向上级沟通、汇报。考核人定期对下级进行绩效辅导、培训，激励下级塑造卓越绩效表现。考核周期结束后，由被考核人完成个人当期绩效合约完成情况的自评后，直接上级进行评价，间接上级审定（视情况抽查）。本人自评分只作为上级评分参考，评分标准参照组织绩效管理规定执行。特殊情况的业绩考核处理兼职人员的业绩考核兼职人员按照其工作职责的分配情况，确定不同主管领导的考核项目及相应的考核权重，业绩考核项按照工作内容由相应的考核人进行考核。员工跨公司、跨部门调动的业绩考核原则集团执行年度考核的人员跨公司调动时，可根据不同工作时间由两个公司共同考核；执行季度考核的人员，调动时间在一个月以上的由调入公司或调入部门进行考核，调动时间在一个月以内的，由原部门进行考核。借调人员的业绩考核参照以上两条内容执行。试用期的考核规定执行年度考核的员工，其业绩考核期间按实际在岗天数计算，不考虑绩效当期被考核人是否转正以及试用期天数；执行季度考核的员工，若绩效考核当期转正未满1个月或尚未转正，不参与当期考核。能力考核集团所有在岗人员均需要参与年度能力考核。能力考核分为三个环节：个人自评及上级评分、最终审定。个人自评部分只作为上级评分的参考，双方须充分沟通，达成一致。集团部门/事业部/直属子公司根据实际情况，单独制定年度能力考核方案，定义考核人（直接上级、间接上级等）及相应权重，但能力考核项总体权重需按本制度框架执行。年度内发生岗位/职级变动的员工能力考核，如调动时间满1个月，由调动后岗位直接上级进行考核，不满1个月由原岗位直接上级