战略管理-8概要.ppt

流通企业的战略创新 当企业处在不利的经营环境中时，寻求战略创新自然回成为高层管理者十分关心的问题。创新的范围有可能涉及到： 重构一种产品或服务 重新界定市场空间范围 重新划分产业边界 我们将几家企业的创新事例合并为一个案例，以说明这些战略创新的内容。 缩短供应链 面向专业市场 附 加 值 增加服务内容 仓储 运输 加工　　配送 系统设计 货代 产业链 采用适用技术 收益逐渐上升 加强客户管理 物流企业的战略创新 康柏公司的价值创新—延伸价值曲线 低 高 价值创新 1 低 高 价值创新 2 安全性 适用性 存储性 管理能力 可配置性 可靠性 价格 表现 文件/打印兼容性 一般兼容性 要素扩展性 低 高 价值创新 3 破坏性创新 价值创新是破坏性创新，可以被进一步分成两种典型的类型： 新市场的破坏性创新 如SONY推出晶体管收音机、INTEL的微处理器等，新市场的破坏性创新要战胜的不是市场在位者，而是如何让新顾客消费。 低阶市场的破坏性创新 攻击的是市场在位者，如美国人民捷运公司、折扣券商等，它们通过显著改变价值曲线并降低成本赢得低阶市场，进而改变竞争格局。 许多破坏性创新正是这两种典型状态的合成。 五、克服创新障碍 创新面临四大障碍 第一个障碍是认知上的，要唤醒员工，让他们意识到战略转型的必要性。 第二个障碍是资源有限。战略转型程度越大，执行所需的资源就越多。 第三个障碍在于激励。如何激励关键人员快速有力地执行战略，脱离现状？ 最后一个障碍是公司政治上的。正如有人提到的，“在我们公司中，你可能还没来得及站起来就被撩倒了”。 构成创新盲点的“正统思维” 这种“电话”的缺点太多，以至于不能被看作是一种沟通方式。这种设备对我们来说没有任何价值。——西联公司内部备忘录，1876 无线音乐箱没有任何可以想到的商业价值。谁会为一个没有特定发送对象的消息去花钱呢？——戴维?沙恩霍夫的合伙人对他在上世纪20年代投资于无线收音机的反应 人们没有任何理由在家里需要一台计算机。——数字设备公司创始人肯?奥尔森，1977 这个概念很有意思并且构思良好，但是为了能够使盈利超过“C”的水平，这个创意必须得具有可行性。——一位耶鲁大学管理学教授对弗雷德?史密斯论文的评价，该论文提出了一种可靠的快递服务方式。史密斯随后创建了联邦快递公司。 本章小结 学习完这一章，你应该能够 说明价值曲线的使用方式 说明价值创新的基本逻辑 理解战略创新与超强竞争的关系 说明创新的主要障碍以及克服的方式 作业题 对便携式录音机、MP3、MP4等产品发展的阶段做一回顾，并且 运用价值曲线描述这些创新的特征 分析这些突破性创新对市场竞争格局的影响 * * 第十章 战略创新 西南政法大学 管理学院 韩炜 战略实施 第十七章 战略创业： 新事业的选择 第十五章 从战略到行动 第十四章 战略与组织 第十六章 国际经营与 战略联盟 竞争优势 超额收益 战略意图 战略愿景 反馈 战略输入 外部环境分析 第五章 超强竞争 第四章 战略群、竞争 对手分析 第三章 产业结构分析 内部环境分析 第七章 价值链与商业模式 第六章 资源与能力 战略制定 战略输出 第十章 战略创新 第九章 竞合战略 第十二章 公司战略 第八章 基本竞争战略 第十一章 纵向一体化 与资源外取 第十三章 多角化与协同 第二章 战略 管理 过程 本讲主要内容 一、战略创新的价值主线 二、拓展市场疆界 三、产业技术创新 四、战略创新的其他例子 一、战略创新的价值主线 在过去20年内，涌现了一类新的企业明星—他们不是新产品的创造者，而是新战略的创造者。对于如何开展竞争，这些企业有不同的“理论”和不同的行为模式—他们标新立异，从根本上创造了新的游戏。在这些企业中，领导人很清楚哪些资源和能力是对客户有价值的，并且努力去发展这些关键的内部资源和能力，通过创造性的方法来平衡这些稀缺的资源和能力。 战略创新是指企业用新的方式经营，改变市场游戏规则的尝试。它应该体现在产品或服务的创新上；或者是业务模式的创新，例如在定价、销售渠道、客户服务上有所不同；或者是这些东西的混合体。在超强竞争环境下，战略创新是打破现状、掌握先机及维持动能的有效工具。 价值创新 法国欧洲工商管理学院的两位教授W.C. Kim和Renée A. Mauborgne对于全球30种行业的30余家高成长企业的研究，揭示了这类企业的重要特征：高成长性不受企业主体的规模或技术装备的限制，而是更多地受到企业所遵从的创新逻辑的影响。 价值创新的案例 艾克（Accor） 推出Formule 1新型经营模式是价值创新的一个范例。这家公司的前身是由Paul Dubrule 和Gera