房地产企业经营与计划运营管理的误区及计划有效达成的六大手段-讲师版概要.ppt

1、要提醒采购招标部门、成本控制部门，规则变了——以前只需要关注单价、总价，现在增加一个进项税的维度； 2、案例1第一种情况相对简单，合同都是单一税率，复杂一点的第二种情况，可能一个合同同时包含货物与劳务，多档税率，各家货物与劳务的金额配比不一样，就算都是一般纳税人也得价税分开对比才合理；（不含税成本：86.83，87.32） 3、准不准是一回事，倒逼经验沉淀； * 一流的目标、一流的流程，但是只是三流的效果。 1.每天都在处于流程环节之中，大家是不是总会觉得流程效率低，管控不力。而且，我们不少企业也梳理过流程，甚至是请咨询公司梳理流程，最后发现效果也不理想。盛高的案例，做过咨询梳理，与CIO谈到流程的时候，他说，先不谈这个，这个是个摆设（看过一个供应商管理制度流程文档，全集团的查阅次数是6次）。 2.总的来说，跑了99公里，就差最后一公里没有做好，X最擅长处理这个岗位到岗位的流程微边界落地。 * 试行了一段时间后，孔总很快领悟了计划分级的好处。我们告诉他这是行业对计划管理普遍做法，很多成功企业无不遵循这分级管控的原则。 因为不同的管理层管控的视角不同，故计划一定要做分级管控。 * 试行了一段时间后，孔总很快领悟了计划分级的好处。我们告诉他这是行业对计划管理普遍做法，很多成功企业无不遵循这分级管控的原则。 因为不同的管理层管控的视角不同，故计划一定要做分级管控。 * 07年龙湖给大家留下深刻印象,如一匹黑马，席卷北京、上海。他在那一年改变我们对卖房的理解。过去卖房子，就是围这沙盘，光凭业务代口述。做更好点的，在售楼处内做个体验中心，按照原始户型布置一下，让大家来感知下。现在还有很多企业还是在在建楼栋中做1到2个户型样板房。 因为我们也有营销方面的研究，我们在现场经常发现有些客户非要实地看看、摸一摸、量一量。于是常看到销售员带着一家人在凌乱工地上，上下攀爬。不时还有工人在骂，怎么又带人到工地了，出了事怎么办？ 但龙湖怎么做的呢，由于允许预售，他也不想全部房销售。但他会提前建设一个样板段，就是按照实景1:1的进行建设。我也常去龙湖的项目，样板段做很漂亮美轮美奂。从售楼处到样板段一般都比较近，。但龙湖一般都会做的弯弯曲曲，周边绿草成荫，2旁乔木绿化错落有致。还有凉亭、座椅坐下来休息。样板房更不用说。为什么要这样做？就是因为龙湖在07年战略中提出“体验营销”战略举措，通过关键节点形式确保总部战略在各项目执行。效果不言而喻，不仅促进销售速度，还能实现销售溢价。 现在各家公司都在模仿龙湖的做法，先做样板段与体验区。必威体育精装版也了解到龙湖将“精装修”作为新的战略举措，目前精装修已经是一个单独的部门，就像景观设计部。大家可以留一下，看龙湖新的关键节点是否也随着调整。 * 这是一家建筑出生的企业，通过关键节点我们都能闻到施工的味道。 当初制定里程碑节点时按照“进度”的角度制定，他们发现，他们很多项目项目最终收益率与投资论证阶段的收益率偏差很大。主要原因在于他们对项目偏向年度管理与考核，一个项目前两年都不错。到了最后一期，原形毕露。但木已成舟，于是无补。 于是他们在关键节点上，尤其在定位、总成本、销售定价等环节，特别增加投资收益测算环节。算一算当前节点项目预计收益是多少与偏差及如何补救。 * 这是南京一家房地产企业的做法，他在考虑一个项目成功的时候，还在想企业未来如何成功。 他们选择三个方向作为战略目标“体验营销、节能环保、标准化”。在项目定位策划进程中，他们就会关注绿色建筑、节能低碳方面的研究与审批，即是卖点，讨消费者欢心，迎合政府方向，也是培育核心竞争力优势。 * 同时，计划编制有利于采用WBS原则进行分解并结合企业实际情况进行精心的“挑选”，挑选的原则一般有以下几种： 关键节点 多部门协同 重大费用 进度瓶颈 业务难点 管理精细化 进度瓶颈：Y企项目策划对进度的影响；H企的材料选型定板节点，很多做高端项目的企业都存在类似问题！ 业务难点：YH为了控制成本，强调工作量清单工作；FD总包模拟清单招标； 重大费用：湖南XY，超过1000万的都要总部关注；采购线中，将钢筋采购、水泥采购、电梯、单元门、防火门采购等，均设为了二级计划！ 不过，最简单、最有效的方法是：历史项目法。即按照历史项目的经验先快速落地，然后再行调整。 * * 二级计划的核心六要素，包括：……，我们也看到一些企业做了创新，对于部分任务相，将设工作指引。 是公司进行项目开发规划、组织、实施、监督、控制、考核的进度基准线。 * 二级计划的核心六要素，包括：……，我们也看到一些企业做了创新，对于部分任务相，将设工作指引。 是公司进行项目开发规划、组织、实施、监督、控制、考核的进度基准线。 * 进度瓶颈：沿海，项目策划对进度的影响；华远的材料选型定板节点，很多做高端项目的企业都