竞争对手[8p].docVIP

更多企业学院： 《中小企业管理全能版》 183套讲座+89700份资料 《总经理、高层管理》 49套讲座+16388份资料 《中层管理学院》 46套讲座+6020份资料? 《国学智慧、易经》 46套讲座 《人力资源学院》 56套讲座+27123份资料 《各阶段员工培训学院》 77套讲座+ 324份资料 《员工管理企业学院》 67套讲座+ 8720份资料 《工厂生产管理学院》 52套讲座+ 13920份资料 《财务管理学院》 53套讲座+ 17945份资料? 《销售经理学院》 56套讲座+ 14350份资料 《销售人员培训学院》 72套讲座+ 4879份资料 竞争对手的战略和目标是什么？ 　　你必须不断地观测你的竞争者，特别是你的死对头和最直接竞争者的战略。富有活力的公司将随着时间和市场环境的变化而不断调整其战略。例如，福特是早期的赢家，因为它成功与低成本生产；通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的需求。后来，日本公司取得了领先地位，因为它们供应的汽车省油。日本人下一步的战略是生产可靠性高的汽车。当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商有转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。很显然，公司必须警惕客户需求的变化和竞争者战略的变化，以便做出适时恰当的反应，确保自己的市场地位。 　　在了解了竞争者的战略之后，紧接着必须弄清下面几个问题： 　　·你的竞争者在市场上追求的目标是什么？ 　　·同你的目标相比，有怎样的异同？　 　　·你的竞争者的行为动力是什么？ 　　竞争者的目标可能与你的目标结构类似，是许多目标的组合，如获利性、市场份额增长、现金流量、技术领先和服务领先等。 　　把美国公司和日本公司进行比较便很好说明竞争者的目标明显不同：美国公司多数按最大限度扩大短期利润的模式来经营的，这是因为其当前经营绩效的好坏是由股东进行判断的，而股东们可能会失去信心，出售股票并使得公司资本成本增加。日本公司则主要按照最大限度扩大市场份额的模式经营。由于它们从银行获得资金而付的利率较低，因此，它们也满足于较低的利润收益。 表3-4 主要竞争者信息 　　 竞争者1 竞争者2 竞争者3 ······ 产品/服务 　 　 　 　 地址 　 　 　 　 基本信息：经营年限员工人数销售额市场份额财务能力盈利能力 　 　 　 　 人力资源（包括它们的年龄、经验、培训与教育、经营优势与弱点及其它有关信息）：总裁/业主关键雇员管理能力 　 　 　 　 竞争者的战略：关键客户主要产品或服务质量定价形象广告主题促销/公关努力 　 　 　 　 竞争者的市场目标： 　 　 　 　 竞争者的重大行动： 　 　 　 　 竞争者如何同你竞争： 　 　 　 　 竞争对手的优势在何处？弱点在何处？ 　　竞争者能否有效执行他们的战略和实现其目标，取决于该竞争者的资源和能力。你必须辨认每个竞争者的优势与弱点。你需要尽可能多地收集竞争者业务上最近的关键数据，包括销售量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、是否有新投资、设备能力利用率等；同时还可以通过客户、供应商和分销商获取第一手资料来增加对竞争者的了解，比如，竞争对手的财务状况如何？它们能否筹集到更多的资金？它们严重欠债吗？它们所采取的竞争核心是价格，还是特色、质量、服务、品牌形象等等？ 　　你的竞争者可能有好的产品，或者有一支积极的销售力量，或者能造成价格优势的成本与质量控制，也许他们占据一个有利的位置或者有一个好的配送系统，或许他们正着手一项很强的销售培训计划。 　　一旦你了解到竞争对手的强处，就向他们学习，可采用标杆管理超越他们。同时，在你的公司里要避免出现他们的弱点。 　　阅读材料 标杆管理改善竞争绩效 　　标杆管理是一门艺术。其目标是模仿其它公司的最好做法并改进和超过它。日本人在第二次世界大战以后，勤奋不懈地采行了这一做法。他们模仿美国产品和操作方法，最终成功的超越了其竞争对手。日本在汽车行业的成功就是这方面最好的例子。 　　施乐公司1979年率先在美国执行标杆惯例。该公司想学习日本竞争者生产性能和成本更低的能力。施乐买进日本复印机，并通过“逆向工程”分析它，从而在这方面有了较大的改进。 　　福特汽车的销售曾一度落后于日本和欧洲的汽车商。当时福特的总裁唐·彼得森只是福特的工程师和设计师，根据客户认为的最重要400个特征组合成新汽车。他进一步要求：他的工程师要成为“比最好的还要好”的人。当新汽车完成时，彼得森声称：他的工程师已经改进竞争者汽车的大部分最佳特征。 　　今天，诸如美国ATT、IBM、柯达、杜邦及摩托罗拉等许多公司都把标杆管理作为重要的工具。 　　标杆管理