品牌营销诊断备忘录[112p].pptVIP

* * * * 第三部分：红蜻蜓战略决策建议 回顾红蜻蜓的成功，我们发现带有明显的“温州模式”，也许这种模式在企业发展的初期，在市场竞争的初级阶段是成功的，但是随着竞争的升级，脱离开温州地域的比较优势后，我们明显的感觉到“温州模式”的局限性，在企业发展积累到需要“质变”的时候，这种模式已经制约了红蜻蜓品牌的发展！ 红蜻蜓品牌定位上移后，将直接面临来自高端品牌（如百丽）的竞争压力。与此同时，温州的许多知名鞋类品牌近几年来也都在将市场重点上移，奥康、康奈、意尔康、蜘蛛王等也在上移， 许多三线品牌迅速填补了红蜻蜓等品牌定位上移后在三四级市场留下的空间；市场格局呈现“上压下顶”的局面。 红蜻蜓在强攻一级市场受阻后，在二三级市场呈现的水平扩张的态势，总体销售虽然上升，但是利润比前三年明显下降，折射出二三级市场的竞争状况越发激烈；处理不好将出现：“高不成、低不就”迫使红蜻蜓品牌边缘化，红蜻蜓可能被压缩在一个狭小的既没有更多销售份额也没有更多利润的市场地带。 “在战略上，最漫长的迂回道路，常常是达到目的地最短的途径。” －－哈特（英国） 红蜻蜓战略 二步曲 第一步： 先基于二三级市场做大 第二步： 后进入一级市场做强！ 误区：做高端产品才是做品牌 中国的企业对打造中高端品牌，尤其是高端品牌的兴趣更大，认为做高端产品才是做品牌；品牌空间是三维的，由于思维的定势，决策者们容易进入一维的思考误区：认为做品牌只有单向向上发展，容易忽略了品牌的横向扩张及向下延伸； 面对中国市场国内需求的现状，在企业不具备系统配套资源的条件下“做强”将会伤筋动骨，如果能够顺应时势在相适应的市场韬光养晦，不盲目的冒进，方能达到厚积而薄发的目的。 可以预见到将来的市场将是进口/合资品牌与本土品牌的决战，红蜻蜓决策者们也清楚这一点，而红蜻蜓在进口/合资品牌的大举进攻下，面对的将是一场品牌“持久战”。 军事战略家克劳维茨强调：积极防御这种作战形式就其本身来说比进攻这种作战形式强。 红蜻蜓建立防御优势 红蜻蜓不能一味的进攻，也应该及时调整战略：在二三级市场采取主动防御战略： 深挖洞：做好深广度分销 广积粮：占有绝对的市场份额 缓称王：不过早浪费企业资源与强势品牌正面竞争 基于这样的战略思考，红蜻蜓应该尽快完成“巩固战略平台＋抢夺二个资源” 巩固平台：二三级市场重要的战略地位 一级 市场 三级 市场 二级 市场 四级 市场 战略制高点 战略平台（地带） 进 退 红蜻蜓通过盘踞二三级市场抢占该级市场的制高点并建立品牌广泛的战略纵深，有了这个战略平台，“进”可集中优势兵力强攻一级市场，“退”可伺机俯冲四级市场。 在二三级市场，红蜻蜓有着更为广阔的发展空间；二三级市场，实质也已经成为了“红蜻蜓”销量及利润的主要来源；失去二三级市场的支持，红蜻蜓在一级市场做强的“战略梦想”也将难以为继。 另：红蜻蜓品牌针对一级市场则采取以建形象为目的策略，实现“上建形象、下跑销量”，在有战略意义的重点市场上，要采取坚决的“集中资源打歼灭战”，避免在过长的战线上分散红蜻蜓的资源，红蜻蜓在一级市场必须走集中资源、分步开发之路。 红蜻蜓：中高形象，中低价格 打造国内销量最大的品牌！ “从量变到质变”提升品牌影响力 战略要点：二个资源抢夺 抢占日渐稀缺的渠道资源 改变单一的渠道策略及模式，采取多种渠道组合。例如：专卖店（自营/加盟）＋社区店＋集成店 抢占创新品类资源 依托产品（概念）创新抢占品类资源，在竞争激烈的红海中开辟蓝海； 抢占一级市场打造高端品牌依托现有的红蜻蜓品牌没有优势，红蜻蜓仍然可以通过打造全新独立品牌的占位策略，为红蜻蜓品牌赢得在这一级市场战略空间！ 洞察一级市场消费者的认知，我们可以看到：提升高档品牌的价值感，国际化的品牌背书几乎已经成为高档品牌的“套路”；包括许多一线品牌在内的“国际品牌、中国制造”，也成为业内普遍采用且已被消费者接受的成熟经营模式。 我们在努力希望提升红蜻蜓档次的同时，应该遵循以上的成功的经营模式，淡化本土尤其是温州地域的品牌特征，采取“以夷制夷”策略，通过购买（或者代理＋OEM）国外品牌，放弃红蜻蜓前期的品牌经验，以全新的独立品牌运作一级市场。 重要提示 品牌不只是一个美丽的名称，品牌也不是一个安全的保险箱，她的价值就象一棵站在风雨之中的树——长盛不衰的成功品牌，需要长远的规划和连续不断的运作策略！ * * * * * * * * * * * * * * * 百丽也不是单纯的打“时尚牌”，在打造强大的品牌号召力的同时，百丽也在构筑技术壁垒； 例如：百丽制鞋技术：一种革命性的造鞋技术Insolia 该Insolia是一项重量转移及分散压力的造鞋技术，应用于高跟鞋制鞋工艺中。它结合了世界一