战略管理2002第4章[97p].pptVIP

竞 争 战 略 本章内容 第一节 竞争战略的本质 第二节 低成本战略 第三节 差别化战略 第四节 集中一点战略 第五节 价值创新 第六节 竞争对策与动态竞争模型 第一节 竞争战略的本质 一、竞争战略的涵义 二、战略是一种取舍 三、战略建立在独特的活动上 四、重新认识战略 本节内容主要选自波特“战略是什么”一文。其中一些表述是波特的个人见解。 战略的基本界定 公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。 采取进攻或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功的对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的收益。 战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，而且这个位置，有一套与众不同的活动。竞争战略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的活动，提供一套独特的价值。 战略决定了企业活动的组成（configuration of activities），及如何组合各个活动（coordination of activities ）。 竞争优势的涵义 企业的竞争优势，主要有两种：一是低成本，二是产品的差异性。企业可以根据自己的产业特色、公司体质，选择成本竞争，或特色竞争。不论竞争战略如何，不断创新、持续提高生产力，是企业维持竞争优势的唯一途径。 竞争优势归根结底产生于企业为客户所创造的价值：或者在提供相同效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。 战略定位的重要性 经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争 快速弹性的反应 标杆瞄准以达到最佳业绩 大量资源外取以达成效率 培育核心能力 曾一度作为战略核心的定位观念（Positioning）被认为过于静态而被抛弃。那些信念和做法是很危险的 导致相互破坏性的竞争 在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并不是竞争的必然结果 运营有效性：必要但不充分 运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲，都很重要；但它们不一样； 组织整体的优势或劣势来自于组织全部的活动，而不是几个或一些； 运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动，但比他们更好地完成；它包含但不局限于效率；战略定位意味着做与对手不同的活动或以不同的方式做与对手相似的活动 公司在运营有效性方面的差别是大众化的；公司运营有效性是80年代日本公司挑战西方公司的核心。它们能够同时达到低的成本和高的质量。组织改进它的运营有效性，它就移向生产率边界。 运营有效性：必要但不充分 当新技术和管理方法被开发出来，并且新的投入可以利用时，生产率边界将不断地向外移动； 组织通过TQM、Benchmarking等改变完成活动的方式用来提高效率、提高顾客满意、达成最佳业绩，希望能够跟上生产率边界的移动； 资源外取和虚拟企业的盛行也正说明在所有的活动都追求高生产率是非常困难的。 日本企业经营模式 广泛的产品特征和类型 精益生产：全面质量管理 （TQM）,持续改进（continuous improvement）, 适时制造 （JIT ：just in time） 视雇员为资产 终身雇佣制 高质量和低成本 发达的公司间网络 面向高增长行业的内部多角化投资 与政府密切的工作关系 日本企业经营模式（续） 日本企业的竞争为运营有效性的竞争。推动了生产率边界。 随着西方公司的学习和模仿日本企业在经营效率上失去了领导地位。 经营效率竞争导致了竞争趋同，认为是缺乏战略的竞争 世界半导体公司按销售收入的评级 排名 1988 1992 1998 1998年市场份额 1 NEC 英特尔 英特尔 16.4 2 东芝 NEC NEC 6.0 3 日立 摩托罗拉 摩托罗拉 5.0 4 摩托罗拉 东芝 东芝 4.4 5 德州仪器 日立 德州仪器 4.3 6 富士通 德州仪器 三星 3.4 7 英特尔 富士通 日立 3.4 8 三菱 三菱 飞利浦 3.3 9 松下