战略管理_现代的观点5-企业资源与竞争优势[168p].pptVIP

战略管理—现代的观点5主编：任浩清华大学出版社 rctan3 第5章 战略资源与竞争优势 RCTAN 本章学习重点 了解组织设计的基本框架及其对企业能力形成的重要作用 理解波特价值链模型，结合核心能力诸理论观点形成较有实用性的价值链模型。 识别竞争价值资源 本章顺序 5.1.3 战略视觉的融合 106 5.2 企业内部资源分析 5.2.1 企业资产 107 (经营单位相互关系的价值根据) 5.2.2 组织设计 108(价值链战略形成的指导思想，框架和实施) 5.2.3 企业能力 110(营业单位有形和无形的相互关系以及基于核心能力的战略定位) 5.3 企业竞争优势分析(竞争者的相互关系与定位) 本章难点 波特价值链模型的实用性问题 –有学者力数其7大局限性，并且指出，正是因为这些局限性，使波特很有创意的思想方法，只能更多地保存在大学教授和咨询专家脑子里。 这话对吗？ 其中很重要的问题是关于模型里头的辅助活动和基本活动有关元素的错位问题。他们是把波特价值链模型孤立并且固定起来进行批判！ 问题的出发点是，究竟是我们应该让波特价值链模型去钻入现在的经过历史变迁的经营管理学术模式的框架，然后对钻不进去的部分进行批判，还是应当根据现在的经营理念对其进行修改，然后加以利用？这就是说，能不能用于企业实际环境中去，取决于企业家和学者们善不善于变通运用，而不是价值链模型本身。不应把它看作是一条特定的路径，而应该把它看作是方向性的大道。 我们应该从波特价值链模型看到的实用性是：它能够给现实企业活动构造3种基本关系：有形的相互关系；无形的相互关系；以及竞争性相互关系 -- 如果我们不要把其原始模型中表列的基本活动元素和辅助活动元素看作是一成不变的话。 ? 5.1.3 战略视觉的融合 106 一个成功的战略应该具备什么样的特质？ 它所依赖的基础应该是什么？ 是以市场作为起点，还是 以企业内部资源配置作为分析的起点？ 5.1.3 战略视觉的融合 106 产业组织理论：把(市场)环境作为起点，进而选择具有优势的市场地位，然后再获取实施这种选择所需的能力； (其中要研究竞争者战略) 企业能力理论：把企业具有的资源基础作为起点，然后再选择与其匹配的市场或环境。(内部资源整合有无数途径，什么是能提升到竞争战略高度的资源整合？) 什么是核心能力 表3-3 企业能力的一些例子 5.1.3 战略视觉的融合 106 上述两种视觉(产业组织理论：把(市场)环境作为起点; 企业能力理论：把企业具有的资源基础作为起点)，并非矛盾，而是互为补充。无论是脱离市场谈论资源，或者是脱离资源谈论市场，都是没有意义的。(下图：从内部出发，寻找适合现有核心技术的替代市场；另一方面，从外部市场出发，寻找/开发适合市场的技术) 5.2 企业内部资源分析 107 企业内部分析应从哪几方面入手？(思考题2) 1.资产 107 2.组织设计 108 3.企业能力 110 5.2 企业内部资源分析 107 资源、组织能力和核心竞争力是构成企业竞争优势的基础。企业应当通过开发自身的组织能力，将各项资源结合起来，企业（组织）能力又是企业核心竞争力的来源，而核心竞争力则是企业竞争优势的根基所在。资源和组织能力的结合能够创造出企业的核心竞争力。 一般来说，仅仅是资源本身并不能够为企业带来竞争优势。事实上，一种竞争优势通常要以几种资源的独特组合(组织能力)作为建立的基础。 5.2.1 企业资产 107 5.2.1 企业资产 107 无论是有形资产或是无形资产，影响竞争因素最关键的因素是其中的特有资产。 1。有形资产 107 2。无形资产 108 3。特有资产 108 5.2.1 企业资产-有形资产 107-108 1。有形资产 107 金融资产关键指标 – 杆杆比率 Finance 158，161，368 权益负债(比)率 (杠杆比率) 净现金流量与资本支出的比率(现金流覆盖比率) 贷款利率 权益负债(比)率 (杠杆比率)(finance368) 股权持有人和债券持有人之间的利益背驰问题 如果厂商具有巨额债务，那么持有此厂商的股权可以看作一份看涨期权。债券的出售等同于创造出一份期权。 5.2.1 企业资产 107 企业资产是作为价值链分析的根据。其 中特有资产 (108)是资产和其它职能相互关系中产生的企业资产能力(参5.2.3图5-4) 如何将资产进行有效整合，形成企业有特色竞争力的特有资产？ 组织设计= 价值链模型（研发；投入/产出；市场认知；顾客认同）+ 竞争优势分析（成本领先；差别化；集中化） 5.2.1 企业资产 107 组织设计= 价值链模型（研发；投入/产出；市