管理学4-1组织设计[47p].pptVIP

* * （5） 矩阵结构 项目小组长期化 优点：目的性好，便于协调，发挥职能人员的作用较好 缺点：双重领导问题 适用范围：建筑工地，军工项目，大工程，科研攻关等 * * 总经理 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 项目小组A 项目小组B 项目小组C 矩阵式组织结构 * * （6）委员会 委员会：执行某一管理(主要是开会决策)的一群人。 委员会不是独立的组织机构 优点 集体决策 便于协调 集团利益得到体现 下级参与,有积极性 缺点 妥协方案 决策较慢 责任不清 效率较低 * * 如何发挥委员会的作用 提高委员们的素质 委员不能太多 决策：4-9人 讨论：5-15人 走形式：15人以上 提前做准备 要有一个好的主席或主持人 不同组织结构的优缺点对比 职能制 事业部制 矩阵结构 网络式 资源效率 优 差 中 良 时间效率 差 良 中 优 响应能力 差 中 良 优 适应能力 差 良 中 优 责任感 良 优 差 中 最适合的环境 稳定的环境 复杂的环境 复杂且有多种需求的环境 剧烈变化的环境 最适合的战略 集中/低成本战略 多样化战略 快速响应战略 创新战略 * * 讨论题 联系实际谈谈组织的作用。 组织的基本原则为什么说起来容易，做起来较难? 直线职能制中如何处理好职能与直线领导的关系? 谈谈事业部流行的原因及条件 矩阵结构违反统一指挥原则，为什么还流行? 分析一下中国当前的用人原则及优缺点 从发展阶段看企业管理问题 在协调下发展 在指导下发展 在创业下发展 在授权下发展 在合作下发展 现状 发展目标 组织规模 大 小 个人业主制 职能制 地区性 事业部制 生产集团、超事业部制 矩阵结构、任务小组 治理与管理 领导危机 沟通危机 控制危机 官僚危机 协作危机 企业生命周期 幼年 成熟 组织年龄 1997年,美的转型的重要一年——以产品为中心的事业部制改革（转生产型企业为市场型企业，实行产供销一体化，形成“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”的分权经营模式。） 美的《分权手册》成为公司基本法。 案例：美的集团 生活电器事业部 环境电器事业部 微波炉事业部 整体厨卫事业部 洗碗机事业部 精品电器事业部 美的集团 制冷家电集团 日用家电集团 机电装备集团 地产发展集团 营销职能部 家用国际事业部 家用国内事业部 中央空调事业部 冰箱事业部 洗衣机事业部 压缩机事业部 威特机电事业部 空调电机事业部 洗涤电机事业部 电子电器公司 清江电机公司 采购中心 正力公司 物流公司 自1997年起，何享健在美的推行事业部制，将美的集团划分为5个事业部，经营权下放，职业经理人就开始与董事会签订《责任制协议书》，用以“激发经营活力”。 分权手册的核心理念就是合理授权，只要是在职业经理人权力范围内的事情，完全给足自主权。 在一份《2009年分权手册》电子版上，关于投资项目立项审批方面的规定是：“计划内1000万元以上需CEO审批，2亿元以上由主席审批。计划外500万元以上需CEO审批，3000万元以上由董事局主席审批。年度计划外生产性项目总额，不得超过年度预算总额的5%。” 在项目采购招标与验收、运营管理、人力资源、研发管理、供应链管理等方面，《分权手册》均规定了其分“提案、审核、会审、审议、审批、备案”六大流程，其每项流程的归属责任落实到相应职位的负责人。 按照《分权手册》规定，集团总部只负责财务、预算、投资和高级职业经理人的管理。事业部高度自治，可以自行组建高管团队，自行管理研发、生产、销售等产业链上所有环节，具备独立人事权。 美的集团分权管理手册 2005年，美的成立四大二级产业集团 高速增长，销售突破千亿+家电寒冬 ===后遗症：规模在扩张，毛利低位徘徊； 摊子变大，经营偏于粗放；职业经理人体制产生反作用力 “两级集团定位不清，执行不到位；低效率，多环节，流程长，反应慢，成本高；过分强调差异化，资源分散协调难度大。”（何享健） 放权与监管的平衡？？——扁平化管理架构 案例：美的集团（续） 事业部制——控股经营（2010-2012） 功能型事业部制 美的集团 职能1 职能2 职能3 职能4 产业集团1 产业集团2 产业集团3 事业部1 事业部2 事业部1 事业部2 事业部制——控股经营（2012-？）  控股公司模式 美的集团 子公司1 子公司2 子公司3 * 企业