组织行为学8[61p].pptVIP

PM职能问卷（8*5*5） ——P(Performance)目标达成型：为完成群体目标所做的努力 ——M(Maintenance)群体维持型：为维持和强化群体所起的作用 ——PM兼顾型 1）工作激励 2）对待遇的满意度 3）企业保健 4）精神卫生 5）集体工作精神 6）会议成效 7）沟通 8）功效规范 不同的领导类型的领导效果 管理型态 生产量 公司对工会的信赖度 团结力 PM P M pm 最高 中间 中间 最低 最高 第二位 第三位 最低 最高 第三位 第二位 最低 5、领导方式理论 ——R.K.White R.Lippett的三种方式（1938年）： 权威式、民主式、放任式 ——P.Lewin的混合三方式（1939年）： 基于权力定位将领导作风区分专制、民主、放 任的方式；认为多数属于混合式（家长式、多数裁 定式、下级自决式）；不同的领导作风导致不同的 绩效。 ——R.Likert的四型领导体制（1961年）： 独裁专权式、仁慈集权式、协商式、参与式 三、权变理论 领导的有效性依赖于环境因素，这些情境条件 可以被分离出来。常用的中间变量包括： ——工作的结构化程度 ——领导者~成员关系 ——职位权力 ——下属成熟度 ——群体规范 ——信息的可得性 ——下属对领导决策的认可度 ——下属的工作士气 1、费得勒权变模型（Fiedler contingency model，1951-1967年） 有效的群体绩效取决于两个因素的合理匹配： ----与下属相互作用的领导者的风格 ----情境对领导者的控制和影响程度 情境维度： ----领导者vs成员关系 ----任务结构 ----职位权力 1）寻求领导者与情境之间的匹配： 个体的LPC分数决定了他最适合何种情境类型；通过 LPC问卷测量个体是任务取向型还是关系取向型（16% 处于中间水平） ——当面对1、2、3、7、8类情境时任务取向的领导者干得更好。 ——关系取向型领导者则在4、5、6型的情境中干得更好 2）提高领导者的有效性实际上只有两条途径： 第一，替换领导者以适应情境； 第二，改变情境（重新建构任务或提高或降低领导者可控制的权力因素）以适应领导者 LPC问卷（最难共事者问卷 ） 快乐——8 7 6 5 4 3 2 1——不快乐 友善——8 7 6 5 4 3 2 1——不友善 接纳——8 7 6 5 4 3 2 1—— 拒绝 自信——8 7 6 5 4 3 2 1——犹豫 热情——8 7 6 5 4 3 2 1——冷漠 轻松——8 7 6 5 4 3 2 1——紧张 亲密——8 7 6 5 4 3 2 1——疏远 进取——8 7 6 5 4 3 2 1——懈怠 合作——8 7 6 5 4 3 2 1——敌对 开朗——8 7 6 5 4 3 2 1——忧郁 有趣——8 7 6 5 4 3 2 1——无聊 知足——8 7 6 5 4 3 2 1——贪心 耐心——8 7 6 5 4 3 2 1——急噪 高效——8 7 6 5 4 3 2 1——无效 开放——8 7 6 5 4 3 2 1——防卫 融洽——8 7 6 5 4 3 2 1——好斗 2、领导的生命周期理论（A.K.Korman,1966年；P.Hersey K.Blanchard，1976年） 具有广泛的接受性和很强的直观感召力 选择正确的领导风格可以获得领导的成功，下属的成熟度水平是一权变变量 成熟度：个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度以及个人或小组所具有的经验和学识 领导风格 指示（高任务—低关系）：领导者定义角色，告诉下属干什么怎么干以及何时何地去干，其强调指导性行为 推销（高任务—高关系）：同时提供指导性行为与支持性行为 参与（低任务—高关系）：与下属共同决策，提供便利条件与沟通 授权（低任务—低关系）：提供极少的指导或支持 （见下图） 3、途径-目标理论 （M.Evans 1963年，R.House T.Mitchell 1974年） Evans： —— 下属认为有可能达标时才会努力; ——感知到奖酬与行为的联系时才知道行为途径 ——领导对下属的认可取决于对其关怀体贴程度 House： ——领导者的职责包括明确目标和要求、提供支持和机会、增加奖酬及其吸引力 ——领导风格四类型：指令、支持、成就导向、参与 ——权变二因素：下属特点（能力、需要、动机、经验）