经营级别战略[107p].pptVIP

第四章 经营级别战略 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 通过模仿创新者使研究与开发成本降至最低水平。 * * 也许能够利用旧工厂保持低成本。 聚焦型经营战略 聚焦型经营 战略与前面 两种针对广阔 市场战略 的基本方法 相同。 - Bang Olufsen 将电子原件升级 - Iams Company 优质的宠物食品 - Snap-on tools 集中在高质量的机械工具领域 * * 通过模仿创新者使研究与开发成本降至最低水平。 也许能够利用旧工厂保持低成本。 聚焦型经营战略 聚焦型经营 战略与前面 两种针对广阔 市场战略 的基本方法 相同。 聚焦在差异方面的企业可以选择那些被大企业忽略的小市场 * 聚焦型经营战略 聚焦型经营 战略与前面 两种针对广阔 市场战略 的基本方法 相同。 为客户度身定造的 Harley-Davidson 摩托车 * 聚焦在差异方面的企业可以选择那些被大企业忽略的小市场 聚焦型经营战略 聚焦型经营 战略与前面 两种针对广阔 市场战略 的基本方法 相同。 聚焦在 差异方面 的主要风险 企业也许会被竞争对手采取更加聚焦的方式超过？ 利基市场的喜欢或品味也许会随着大市场改变 大型竞争对手也许会对你的利基市场垂青 成本 成本 领先 通用经营战略 竞争范围 的广度 以广大 市场为 目标 以专门 市场为 目标 特殊性 竞争优势 差异 取胜 聚焦在 差异取胜 聚焦在 低成本 成本 成本 领先 差异 取胜 通用 经营 级别 战略 聚焦在 差异 聚焦在 成本 低成本/ 高差异 综合战略 竞争范围 的广度 以广大 市场为 目标 以专门 市场为 目标 特殊性 竞争优势 采用柔性制造系统低成本地创造差异 采用综合战略的企业也许: 更快地调整 学习新技能和新技术 通过跨越经营单位的信息网络发挥核心能力 低成本/高差异 综合战略 采用全面质量管理 (TQM) 创造高质量的 差异产品， 同时降低成本 必须认识到综合低成本/高 差异包含妥协 因此， 风险是企业会‘夹在中间’， 既没有 成为专业声誉， 又没能降低成本。 低成本/高差异 综合战略 低成本/高差异 综合战略的范例 西北航空公司 低成本措施 采用单引擎机型(波音 737) 购买二手客机 选择飞行短途航线 15分钟的调头时间 没有客餐 不设保留座位 不设旅行社订票服务 低成本/高差异 综合战略的范例 西北航空公司 差异 集中在旅客满意方面 为商业旅客提供新的机上服务， 如电话和 传真) 所有员工照顾旅客 低成本/高差异 综合战略的范例 西北航空公司 低成本措施 采用单引擎机型(波音 737) 购买二手客机 选择飞行短途航线 15分钟的调头时间 没有客餐 不设保留座位 不设旅行社订票服务 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 * * * * 通过留住人材和激励 政策 ， 最大限度地发挥 人力资源的贡献。 * 提高研究与开发能力 集中提高质量 要求 通过下列措施持续地致力于产品差异: 开发新的系统和系统 快速创新 特殊优待或特权象征 超常质量 高标准为顾客服务 高价格 通过特殊的特性和 价值特点产生价值 差异取胜的 经营战略 通过广告建立新的概念 基本 活动 支持 活动 技术开发 人力资源管理 企业基础设施 采购管理 对内供应 运营或制造 对外发货 市场营销 销售 服务 边际收益 边际收益 差异取胜 经营战略中的增值活动 技术开发 人力资源管理 企业 基础设施 采购管理 内部 供应 运营或制造 外部 供应 市场营销 销售 服务 边际收益 边际收益 在全公司范围内强调生产高质量的 产品 建立了解客户采购喜好的高效的信息系统 加大对职工的补偿， 鼓励 创造性和劳动生产率 广泛应用主观而不是客观的效益评价测量 对内供应必须将传递造成的损失降低到最小， 同时改进最终产品质量。 为顾客着想的并根据顾客需要迅速调整工艺的制造程序。 不但改进制造工艺， 保证生产最有吸引力的产品 精确的和快速的发货系统。 能够更换所有 原件的仓储系统 强调基础研究能力 在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资 确定最高质量的原材料的系统 与程序 采购最高质量的供应 迅速和准确地 将产品送到客户 的运输系统。 超常人员培训 研究与开发, 产品开发和 市场营销有效的协调 广泛的与客户之间的人员联系 强有力的协调 研究与开发，