第9章客价值和客户服.ppt

第9章 顾客价值和客户服务 案例9.1 Dell的直销模式 依订单组装电脑，直接买给用户 使用信息技术，模糊了传统供应链中供应商、制造商、和最终顾客间的界限—虚拟整合 看待供应商及其服务的提供者如同公司本身 大多数仿效的公司维持4周的库存，Dell只有8天的存货，存货周转率达46 以顾客满意作为服务标准 延迟最终产品组装，直到订单确定，以降低成本 顾客价值 从内部品质的保证到外部顾客满意，进而到顾客价值 顾客选择了公司的产品，而没有向其他公司购买—公司和产品形象 供应链管理本质上就是要满足顾客需求和提供价值 为什么顾客会购买、持续地购买，或变节？ 他们的偏好和需求是什么？ 如何使他们达到满意？ 可从哪些顾客得到利润？ 哪方面有增长潜力？ 哪些顾客可能丢失？ 顾客价值范畴 需求的一致性 产品的选择 价格和品牌 附加价值的服务 关系和体验 需求的一致性 供需关系 供大于求—产生过多的存货 供小于求—销售损失 二者都会产生巨大的费用 供应链管理 对于可预测的需求，如纸尿布、牛奶等可通过降低库存、运输和其他成本来管理—Campbell Soup和PG采用的策略 对于高变动的产品，则需要敏感的供应链，强调短的提前期、柔性、和有成本的效益 案例9.2: 南韩电子厂应采取的策略 产品的选择 产品的扩散的影响 配销商和零售商可能需要储存各种样式的产品 很难针对特定的样式预测顾客的需求 所提供的顾客价值也很难分析 存在三种成功企业的趋势 专门提供某类产品的商店，如Starbuckshe和Subway 极大商店中，卖种类繁多的商品，如Wai-Mart和K-Mart 极大商店中专门卖某一类产品，如Home Depot、Office Max和Sportmart 这种趋势在网站中也体现出来，如 PC行业 80年代—专卖店，如Egghead 90年代初—百货公司，如Sears 近几年—直销 Gateway—直销零售店 产品的选择 控制多样化产品的存货问题 Dell倡导的Build-to-order 案例9.3：A—几乎没有库存 提前期长的产品则需要使用不同的策略：如汽车，需要在较大配销中心有较大库存(风险分摊)—通用的Cadillac, 但要考虑： 仓库存货成本—制造商分担？ 大小代理相同—都使用区域仓库 另一可能就是提供一个适合于多数顾客的选择组合 例如Honda仅提供有限的汽车选择 Dell也只提供少数软件安装选择 价格和品牌 价格是顾客考虑的重要因素 高度开发的产品价格上基本没有弹性，但可以通过供应链管理降低成本 Dell的直销模式 Wal-Mart的转运和联盟 PG　“每日一物”降低长链效应 品牌可以获得高的价格 如Mercedes汽车、Rolex手表、Coach皮包 但出现销售损失，则代价昂贵 案例９.4：Federal Press的“隔日送达”服务 附加价值服务 增加产品的价格会降低竞争优势 增加产品服务，如保养、维修等—另一收入来源，原因： 销售产品的便利性 能与顾客接近 信息技术为新的服务提供了可能性 案例9.5: Goodyear提供的自动供应链服务给汽车制造商 服务是目前IBM大部分的利润来源 Microsoft正增加这方面的职能 Dell的服务不仅保证了格外的收入，并且更加接近顾客 一个重要的附加值服务是信息的使用，如FeDex的包裹跟踪 关系和体验 通过服务建立与顾客的联系，使得顾客不会转换到另一个提供者 Dell通过装配电脑，包含了特制系统，顾客难于转换 另一个是学习关系，顾客从中得到体验 Individual Inc.建立裁缝信息服务 案例9.6：Peapod Inc.提供的网络采购信息服务和销售产品，使顾客得到怀念的体验 案例9.7：Silicon Graphics的虚拟现实中心 需要投资，去使体验有价值，如Disney的体验已成为销售电影和各种附属品的手段 Steak型公司—制造产品，并移至市场，如Sony Sizzle型公司—处理最终顾客，如Dell 顾客价值衡量 服务水平 达到顾客交货日期有关—所有订单在承诺的交运日期之前交货的比率 达到一确定服务水平和供应链的成本和绩效有直接关系 顾客满意 顾客满意调查常用来衡量销售部门及员工绩效 但有人认为顾客调查不是得到顾客价值的最有效方法，可能会误解，且容易被篡改 比顾客满意更重要的是顾客忠诚度，比顾客满意更易测量 案例9.8：Lexus拒绝满意度调查 供应链绩效衡量 反映顾客价值的能力 Supply Chain Operations Reference Model (SCOR) 信息技术和顾客价值 顾客利益：顾客与企业的信息交换 增加了无形资产的重要性 增加了联系和分离的能力 增加了顾客的期望 企业利益：公司学习顾客 了解顾客的需求 案例9.9：USAA了解会员的需求