关于山东华丰煤矿内部市场化建设的调研报告概要.doc

关于山能新矿集团华丰煤矿内部市场化的建设过程和运行方式了解现将有关情况报告如下1993年首创内部市场化管理，成为全国煤炭行业学习的样板。然而，随着采深突破千米，开采成本从200元/吨骤增至年的700元/吨遭遇市场持续低迷，利润空间被空前挤压，生存发展面临危机。如何摆脱当前困境，实现“治亏创效、度危求进”成为摆在华丰煤矿面前的难题。观念是最大的潜力，压力是最好的动力。向市场要效益,从内部挖潜力今年季度，华丰煤矿综合成本同比下降62.55元/吨，环比下降164.69元/吨同比减亏661万元，。华丰煤矿治亏创效的经验认可和推广摆脱危机、谋求突破 二、内部市场化管理模式的构建 华丰煤矿实行内部市场化管理的主要做法是构建“12368”全面市场化管理模式，即： “1”是以价值管理为核心：科学划分岗位层级，健立全员工收入与效益，岗位职责与劳动成果挂钩的全面市场管理机制。 “2”是坚持成本和利润双管控：改变以往单纯成本中心的控制手段拓展到成本中心和利润中心全面作用的管控手段。 “3”是构建三类市场主体：生产经营型、辅助服务型、费用承包型，其中生产经营型主要指采掘区队；辅助服务型主要指机电、皮、通、运、供应、后勤等辅助服务单位；费用承包型主要指机关部室。 “6”是确立六级结算市场：矿级、(矿产及非煤)公司级、(采掘等)专业级、区队级、班组级、岗位级 “8”是建立八大保障支持体系：组织保障体系、制度保障体系、全面预算支持体系、价格支持体系、计量支持体系、信息化管理体系、考核支持体系、文化引导体系。 三、“12368”全面市场化管理模式的运作方式 1、构建内部市场主体，每一个生产者都是经营者 这是华丰矿推行内部市场化管理的基础。他们首先从改革管理体制入手，将市场化有效覆盖到非煤单位和机关科室，以激发各类人员降本增效的积极性。将全矿所有业务全部纳入市场化结算，对各级管理人员用市场岗位替代原来的行政级别，变按级别发工资为按市场岗位挣工资；对区队实行全额市场化结算，将全矿所有工作量进行市场化承包，用市场机制调动工作自主性。 2、建立内部价格体系，每一种生产要素都有价格 价格是市场的基本要素。建立价格体系，是内部市场规范运作的前提。为此，华丰矿成立了9个工作小组，按照先易后难的原则，对全矿各岗位的工资单价，材料消耗定额及单价，机电设备维修配件加工单价，各类设备、支护用品租赁单价，以及办公经费进行严格细致的测算。在此基础上，对各类价格进行汇总，按目标成本和独立核算单位所构成的成本要素进行合成。通过这种汇总合成，全矿制定了物资供应、物业管理、煤炭生产、修理加工等市场常用结算单价28416种，计量点到20084处， 3、实行日清日结的结算办法，每一天都知道经营效果 市场体系建立之后，市场主体对生产经营的控制和核算成为关键环节。为此，他们在全矿所有生产、经营、服务单位推行日清日结，即通过三级市场主体形成的三级日报体系，运用信息化网络系统，方便快捷地反映各个主体的经营成果，促进各单位抓好事前控制，强化事中管理，严格事后考核。运行程序主要分两个部分：一是以财务、供应为主，通过微机刷卡的方式，对全矿所有生产经营单位实行日清日结；二是在煤炭生产线上使用直接录入法，对煤炭生产线所属各单位实行日清日结。通过网上结算，每天下午4时生成“日清日结汇总表”。他们在公开场合设立了电子触摸屏，各专业线和各单位以至个人的投入、产出及结余在上面一目了然，可以随时查询。当无结余时，微机程序不予办理支付业务，有效地控制了支出。日清日结，使过去的“花了算”转变为“算着花”，增强了职工当家理财的意识。 4、实行综合调控，每一个市场行为都能有效控制和约束 为了有效地解决在市场化运作中出现的矛盾和问题。他们采取了四种手段进行综合调控：一是行政手段，以正式文件下发对各单位的结算管理办法，严格各项结算程序和制度。对出现的重大问题，由矿领导小组及时协调解决；二是价格手段，明确规定各类结算必须以既定价格为基础，并时刻掌握运行情况，及时调整不合理的价格；三是分配手段，确保各类市场主体经济分配合理，做到效率优先，兼顾公平；四是仲裁手段，成立了由矿长任组长、各分管领导为成员的经济仲裁委员会，各单位之间发生经济纠纷协商不能解决时，由仲裁委员会仲裁解决。 5、狠抓成本控制，每一件事都讲求投入产出 内部市场体系形成之后，多花一分钱，就少得一分收益；如果成本超支，就要从工资中扣除，因此职工花钱，如同掏自己的腰包。这种机制促使每个职工都把成本管理变成自觉的行动。井下交接班时，工人都认真抄表计算用电量。井下锚杆支护用的锚盘原来最多回收50％，现在回收90％。以U型钢为例，今年1-3月份，华丰煤矿复用旧U型棚594架，与去年同期（421架）相比，多回收173架。在满足安全的前提下，综合服务部将不变形的加工成旧棚直接下井使用，变形