埃森哲-ERP实施与企业管理-在北京的着名演讲课件.ppt

April 2, 1999 Andersen Consulting 1999 版权所有 ERP 与企业经营管理 许多公司在实施ERP系统时，对ERP系统所能带来的价值和影响力都有许多很高的期望。 但是，在很多情况下，实施者们得到的却是失望的结局 Benchmarking Partners 公司的研究表明，实施ERP系统的收益可分为两类：战略性收益，以及经济性收益. 埃森哲 企业发展是一个不断完善自我，不断提高的过程，因此，这种变动性会影响到企业的四个组成部份，同样处于不断地变化中 变革导向-确保变革有一个良好的，具有方向性的，可以不断监测的，有领导，有管理的环境 为整个变革旅程制定计划 分析企业的优势，弱点，机会和威胁(SWOT) 找出重要的竞争者 支持有实效的项目小组的形成 管理项目的进程 领导方式-在对变革开拓远景和激励士气方面有着至关重要的作用 确定企业的展望/ 使命 开发核心价值 宣传变革旅程使之在企业中可见 管理这一痛苦的变革过程 对冲突进行决断 评估管理层领导工作的有效性 发现价值/ 领导的质量 激励支持-培养在新的工作环境下的工作机构，使用工具和技能 业务流程重组 培训设计 培训方法 老师授课的方式 计算机授课 ( Computer-based training ) 工作和组织设计 制定主要绩效指标 全员参与-必须不断地去了解和明白变革的意义 指导和帮助实施新的解决方案 发展变革的推行者 给予员工 奖励/认可计划 产生创造性的想法 审核考评步骤 * * ERP专题技术研讨会北京, 埃森哲 - ERP与企业经营管理 - 案例分析 演讲内容 ERP与企业经营管理 创造价值， 业务集成， 变革管理 自国外的MRP，MRPII和ERP软件进入中国以来，我国企业在这方面的应用已投资了80亿元人民币。但是成功率却不到20%，达到预期目标的更是寥寥无几! --- 摘自《计算机世界》 从MRP到MRPII再到ERP，国内制造业用户已经历了近20年时间，其中甜酸苦辣，企业决策层和信息管理者体会最深。总的看，由于用户成功率并不高，而且价值链难以形成，动摇相当一部分企业决策者的信心。” --- 摘自 1998/12/21《计算机世界》 对250家上海地区企业做的一次调查 大型 企业 中型 企业 小型 企业 26% 20% 8% 企业应用MIS的普及程度 很好 一般 较差 6% 31% 63% 企业MIS系统运行效果反馈 计划 实施 暂无需求, 但有长期计划 不会考 虑实施 48% 21% 31% 企业对MIS系统的需求 注：摘自《计算机世界》 根据调查，国内企业应用ERP的情况差强人意 投入和周期很大， 需投入许多人力， 财力和员工素质的提高。 企业对ERP软件的认识不足, 员工因缺乏了解/培训, 存在抵触情绪。 在规划/实施过程中, 存在部门严重冲突, 破坏了企业原有的业务流程。 系统运行效果不好, 甚至闲置。 很少有企业能在实施的较短时间内获得明显效果, 一般系统磨合期为一年。 管理层频繁变更, 影响系统实施效果。 国内企业应用MIS/ERP效果差有许多原因 企业 实施ERP系统时没有考虑企业的总体策略，具体实施时许多做法与企业的发展目标和方向相脱节 把ERP系统仅仅看作是IT部门的事，是孤立的、局部的项目，而没有将ERP实施作为企业发展的一种战略性举措 实施者 没有对企业作业务诊断便匆匆上马，对企业各方面的业务活动都很不了解，企图“以不变应万变” 沿用原有的操作模式，用新瓶装旧酒，至多只是对旧的行为方式的”自动化” 没有借此机会进行业务流程的优化和再造，从而带动整个组织向现代企业制度靠拢 实施方与企业客户对项目成功的理解不一致，实施方认为系统上线就万事大吉，很少考虑到底给企业带来了什么价值 实施方没有综合审视企业在其他方面的能力，如战略规划，组织结构，人力资源等等，造成新系统”孤军奋战”，无法形成合力，反而互为牵制 我们的经验和研究表明，ERP系统没有释放其潜能的原因同时存在于企业和实施者两方面 我们认为，从一个项目的长远的投资回报率来看，第三种方案虽然一次性投资较大，但由于其无可比拟的整体效益，无疑是最明智的选择。第一种方案虽然投资较低，但事实上不可能带来任何价值。而第二种方案则往往是基于客户的要求，作为一种权宜之计进行过渡时才会应用。 通常来说，ERP的实施可分三种类型，选择哪一种类型的实施方法对实施的成功至关重要 1. 分 析 和 确 认 哪 里 需 要 变 革 的 价 值 架 构 。 2. 确 认 什 么 需 要 变 革 的 业 务 集 成 架 构。 3. 确 认 如 何 及 何 时 变 革 的 变 革 管 理 架 构 。 4. 有 一 套 验 证 过 的 能 确 保 变 革 准 时 实 施 并 达