ch4管理者及其素质试题.pptx

上讲回顾：有效管理及其过程 管理的有效性通过效率和效益来衡量，有效的管理既要讲求效率，又要讲求效益。其中效益是第一位的。 管理是由计划、组织、领导、控制、创新等职能所组成的一个系统过程，抓管理应该从瓶颈环节着手，以系统观来构建平台，才能取得好效果。 管理学是一门综合性很强的科学，在管理实践中需要我们确立具体问题具体分析、目标导向兼容并蓄、责任在我从我做起、团队至上精诚合作、知难而上尽力而行的基本思维方式。 1 小组讨论：学习小组运作过程中可能出现哪些问题，怎样才能防止这些问题的出现？ 2 第四讲 管理者及其素质 　有句谚语：“要走得快，就一个人走；要走的远，就要一起走。” 管理者的概念 管理者的分类及其职责 管理者的素质要求 科技人员管理素质的培养 　 3 一、管理者的概念 组织是通过分工协作来实现组织功能的，其中最大的分工就是操作者和管理者的分离。管理者履行管理职能，操作者具体执行。 操作者：是在组织中直接从事具体业务的人。主要职责是做好组织所分派的具体的操作性事务，并对自己所从事的工作结果负责。?? 管理者：是组织中履行管理职能，指挥他人完成具体任务，并对组织目标实现程度最终负责的人。 4 如何判断一个人是不是管理者？ 管理者由组织正式任命、有头衔； 管理者从事管理工作，履行管理职能； 管理者拥有直接下属，负责指挥下属开展各项工作（有特权和额外责任）。 管理者是在组织中履行管理职能，指挥他人完成具体任务并对此负责的人。 5 一个组织中从事管理工作的人是不是管理者？ 科技人员：指掌握一种以上专业技术的人。 科技人员的特征： 较高的个人素质； 较强的自我实现愿望； 较强的自主工作意识； 较高的工作流动频率。 管理者与科技人员的区别： 不同的能力需要 不同的关系需要 不同的权力需要 6 德鲁克《卓有成效的管理者》 管理者就是贡献价值！ “管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。” “管理者的主要工作是帮助同事（包括上司和下属）发挥长处并避免用到他们的短处。” 7 德鲁克《卓有成效的管理者》 管理者就是做承诺！ 承诺目标（回答做什么和做到何种程度的问题） 承诺措施（回答如何做的问题） 承诺合作（回答与谁做的问题，即善于利用资源） 8 德鲁克《卓有成效的管理者》 如何让管理者卓有成效？卓有成效是可以学会的。 传统管理者特点： 时间属于别人，被迫忙于“日常”运作； 身在组织中（屁股决定脑袋），受到组织的局限，缺乏系统观和全局观； 没有接班人（喜欢高薪从外部聘人才，而不重视培养接班人）。 有效管理者特点： 时间管理（善于管理时间，知道要事第一）； 系统思考； 培养接班人，善于利用人的长处。 9 管理者在组织中的角色 10 外部协调 内外协调 内部协调 二、管理者的分类及职责 一个组织中通常存在着多个管理者。 他们在一个组织中具体做什么，取决于其在组织中的定位。 11 不同层次管理者的职责 管理者的基本职责是：在给定条件下求解。 高层管理者 对组织负全责。主要侧重于沟通组织与外部的联系，决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。 中层管理者　承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。 基层管理者　主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。 高层是领子，中层是纽扣，基层是袖口，广大员工是面料。 12 在实际工作中，造成管理混乱的一个主要原因是管理者的角色错位。 常见的错位表现： 高层：事必躬亲，越级指挥 中层：上传下达 基层：只管贯彻落实，不管最终结果 13 当中基层管理者认为上级的指示不正确时，该怎么办？ 当高层管理者看到某个基层员工工作不当时，该怎么办？ 14 威廉?安肯三世（美）《别让猴子跳回背上》 作者把问题、责任比作猴子，每只猴子都有两边人马介入，一是问题的解决者，另一个是上级指导者。组织中每一个角色都应严守自己的职责，既不能推卸责任，也不能千斤重担一人挑。 责任的猴子理论 在一家公司的销售会议上，营销部门经理说：“最近销售做得不好，我们有一定的责任，但是最主要的责任不在我们，而是竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。”　　研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少了！” 财务部门经理说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”　　这时，采购部门经理说：“我们的采购成本是上升了10%，可为什么上升你们知道吗？俄罗斯的一个矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”　　“哦，原来如此呀！”　　结果是：销