对ERP原理的理解课件.pptVIP

1、信息化管理和手工管理是完全不同的两种管理模式 1、信息化管理和手工管理是完全不同的两种管理模式 借助信息技术的支持，信息化管理（如ERP）具备许多手工管理无法做到的功能特点 2．ERP的实质是解决方案，不是单纯的软件 2．ERP的实质是解决方案，不是单纯的软件 3、ERP是覆盖企业业务全流程的信息化管理系统 ERP不同于各种单项业务信息化系统，它是一种打破部门之间的界限，实现跨部门的信息化管理系统。 它的着眼点是企业的全流程，也就是从获取商情（捕捉市场机遇），拿到订单开始，经过一系列的业务运作，最后把产品或服务交到客户手中，并收回货款。 这是一种始于客户、终于客户，为客户创造价值，并实现企业与客户共赢的流程。 3、ERP是覆盖企业业务全流程的信息化管理系统 从信息集成覆盖的业务流程范围来理解ERP的发展过程 美国Gartner公司对ERP的原始定义是： 打破企业四面墙，实现内外信息集成，管理整个供需链，信息集成的范围延伸到企业的上下游，并不是仅限于企业内部管理。 对内部集成来讲，Gartner提出3个方面，即同产品研发设计的集成，内部核心业务的集成和数据采集的集成（超出MRP II的范围）。 对外部集成来讲，就是同客户和供应商以及各合作伙伴的信息集成，换言之就是供需链集成。 小结： 　　ERP可以理解为一种借助必威体育精装版信息技术，以软件为载体，规范、集成、控制和优化企业内外业务流程的解决方案，解决手工管理解决不了的问题。 “业务流程”、“信息集成”、“创新改革”、“解决方案”和“协同运作”是ERP的5个主要的关键词。 4.ERP的管理指导思想 4.ERP的管理指导思想 各管理思想的共同点： 不断优化流程，以优质产品和服务满足客户日益增长的需求，为客户创造价值； 根据市场需求的变化，做到供需平衡，迅速调整并建立良好的上下游合作伙伴关系，实现“增值”与“共赢”； 合理利用各种资源，消除一切无效作业与浪费，降低和控制整体运营成本； 把工作的重点放在解决各种制约因素（瓶颈）的问题上，体现20-80原则； 非常重视人的因素、人的智能、创造力及能动性； 持续优化，追求卓越，永无止境。 5.实施ERP必须具备的企业文化 上了ERP系统，并不意味着管理水平就“一定”会提高，库存和成本就“一定”会降低。 ERP系统的运行机制提供了这种可能，但是是否“一定”实现，归根结底，要看企业文化。 5.实施ERP必须具备的企业文化 为了用好ERP系统，必须将以下4个方面融汇在企业文化中： （1）为客户创造价值 （2）成为学习型企业 （3）发扬团队精神 （4）追求卓越，勇于改革创新 6．实施ERP的动力是“我要干” 7.坚持企业主体意识和从管理需求出发 正因为是“我要干”，所以必须坚持“企业主体意识”，企业要任命得力的项目经理、选配精干的业务骨干组织项目实施组，从进行管理诊断和需求分析开始，到项目实现目标并验收结束，勇挑重任，负责到底。 实施ERP必须从分析企业的管理问题入手，也就是“管理诊断”。从全球竞争的战略高度，以竞争对手为对比标杆，审视企业的劣势和弱点，找出存在问题的根因（因果分析），设计理想的解决办法和业务流程；在此基础上做出信息化的需求分析，并明确目的，制订量化指标和评价标准，作为ERP产品选型和最后验收的依据。 8. “一把手（高层管理团队）工程”是ERP成败的决定因素 为什么必须是“一把手工程”？可以从两方面理解。 ERP成功实施后最大的受益者正是“一把手”。 “一把手”是实施ERP项目第一责任人。 实施ERP必须深化管理改革，诸如在重组业务流程、调整组织机构、对员工的培训与岗位调配、协调部门间利益、完善业务规则、建立有利于提高生产力的激励机制和考评体系等等，都会遇到各种阻力。这些阻力只有“一把手”亲自出面拍板定夺，才能排除。 9. 信息化规划必须支持企业的经营战略 ERP的实质是解决方案，ERP项目又是“高管团队工程”，因此，企业首先要根据全球竞争形势的发展和自身的优势，由高管团队制订目标明确的经营战略，并提出保证经营战略实现的各种积极可行措施。而高管团队只有是“明白人”，才能懂得其中哪些措施必须有信息技术的支持才能落实。 来自企业高层的需求，是实施ERP必要的动力。CIO只有在明白企业需要解决什么问题和准备采取的措施后，才能按照问题的轻重缓急，和信息化带来的实效或期望值，提出支持企业战略措施的方案，这是沟通CEO和CIO的必要步骤。 只有这样，CIO和CEO才能有共同语言，CIO的工作才能受到CEO的重视。 10. 成功实施ERP的规范流程 10. 成功实施ERP的规范流程 知己： “企业需要解决什么问题”——需求分析