组织战略管理1_组织战略管理概述课件.ppt

* 四、战略管理的层次结构 相互关系 如果说公司战略和事业部战略强调“做正确的事情”（Do the right things）的话，则职能战略强调“将事情做好”（Do the things right）。它直接处理这些问题，如生产及市场营销系统的效率、顾客服务的质量及程度、争取提高特定产品或服务的市场占有率等。 * 四、战略管理的层次结构 相互关系 公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个组织的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系。如果组织整体要想获得成功，必须将三者有机地结合起来。如图所示，组织中每一层次的战略构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。 第三节 战略管理者与战略性思维 公司高层管理者 董事会的战略角色 专职计划人员 中层领导 战略管理风格 战略管理责任人 * 一、董事会 董事会的基本成员是董事长和董事 董事会代表投资者的利益 董事会的作用 过去 (主要在形式上)：批准管理者的建议 当前趋势： 参与重大决策制定和指导 董事会成员专业化 不直接经营管理 * 一、董事会 董事会在组织战略管理中的任务 （1） 提出组织的宗旨，为高层管理者制定战略确定工作范围； （2） 为高层管理者提供参考或指导性意见，审批重大的建议、决策和行动； （3） 董事会通过其所设立的委员会1监视内外环境的变化，并提醒管理者这些变化可能给组织带来的影响。 * 二、高层管理者 由于其专业素质和领导能力，作为高层管理者的经理人员在组织战略管理过程中起着核心作用，其角色职能包括以下三个方面： （1）担任关键角色。具体包括： （2）参与或领导制定战略方案 （3）领导战略的实施 * 管理者的角色 正式权力和地位 人际关系方面的角色 挂名首脑 领导者 联络者 Interpersonal roles 信息传递方面的角色 监听者 传播者 发言人 Information roles 决策制定方面的角色 组织家 混乱驾驭者 资源分配者 谈判者 Decision criteria * 管理者的角色 角色 描述 特征活动 人际关系方面 1.挂名首脑 2.领导者 3.联络者 信息传递方面 4.监听者 5.传播者 象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务。 负责激励和动员下属、人员配备、培训和交往等职责。 维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供信息和恩惠。 寻求和获取许多特定信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢。 将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点。 迎接来访者，签署法律文件。 实际从事所有有下级参与的活动。 发感谢信，从事其他有外部人员参加的活动。 阅读期刊报告，保持私人接触。 举行信息交流会，用打电话的方式传达信息。 * 管理者的角色 角色 描述 特征活动 6.发言人 决策制定方面 7.组织家 8.混乱驾驭者 9.资源分配者 10.谈判者 向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家。 寻求组织和环境中的机会，制定改进方案、发起变革，监督某些方案的策划。 当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动。 负责分配组织的所有资源——事实上是批准组织所有重要的决策。 在主要谈判中作为组织的代表。 向媒体发布信息，举行董事会议。 制定战略，检查决议执行情况，开发新项目。 制定战略，检查陷入混乱和危机的时期。 调度、查询、授权， 从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。 参与工会进行合同谈判。 * 二、高层管理者 战略实施是整个战略管理过程的关键。战略实施过程中，组织职工需要领导者的带动和榜样作用，高层管理者要努力作好这方面的工作。 ①?树立榜样； ②?提出富有远见的设想; ③?积极进取性的指标. * 三、专职计划人员 负责收集和分析各种信息数据 提出和评价各种可能的战略选择 提供战略制定的方法和程序 作为战略制定过程中具体的管理者和设计人 为各生产经营部门制定分战略提供指导和帮助 * 四、中层管理者 战略的实施者和战略制定的重要参加者,其在战略管理中的作用日益重要: 长处:最了解情况 缺点:可能缺乏整体观念 ----其最终作用因组织不同而不同 * 五、战略管理的管理风格 由于对环境变化的不同认识和领导人的能力和性格导致对战略管理的不同风格 进攻