部门设计-组织理论与设计6课件.ppt

2004-02-01 组织理论与组织设计 焦永纪 第六章 部门设计 第六章 部门设计 组织设计所讲的部门，指的是承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，分布在企业管理组织的各个层次上 层次是纵向分工形式，部门是横向分工形式 部门设计，就是确定企业管理部门的设计及其职能设置 实质是进行管理业务的组合 ，即按照一定的方式，遵循一定的指导原则，将实现企业目标所需的各种各样的管理业务加以科学地分类和组合，分别设置相应部门来承担，并授予该部门从事这些管理业务所需的各种职能 第六章 部门设计 第一节 部门化方式 第二节 管理业务组合的指导原则与分析方法 第三节 直线与职能职权的设计 第四节 职能部门综合化 第一节 部门化方式 ＊部门化方式，就是划分部门的基本方式，实质是横向分工方式 一、按职能划分部门 1、涵义： 按管理业务活动的性质与技能的相似性，把全部管理业务活动分类 按职能划分部门和工作结果，使传统的直线型组织演变为职能型组织 各类职能在不同的组织中有不同的叫法 2、优点 （1）突出反映出企业的重点业务活动，保持权威，强化控制 （2）避免人和物的重复设置，符合工作专业化和职能专业化，为简化业务培训奠定基础 3、缺点 （1）导致重视方法手段，轻视目的的结果 （2）是整个组织结构的协调责任落在高层管理人员身上 （3）职业专业化难以培养具备全面观念、全面才能的高层管理人员 （4）各部门之间缺乏协调 二、按产品划分部门 为了保持有效的管理幅度又限制增添直属下级管理人员，采用按产品和产品线划分部门的方法 在部门内部同样可以采用 按顾客划分较少用于企业的最上层组织中，对中层机构尤其是销售部门，按顾客类别进行细化比较常见 五、按销售渠道划分部门 按顾客划分部门侧重于最终的顾客（消费者或用户） 按顾客划分部门侧重于将产品分配给最终顾客所要经过的中间商 总结 1、分类 （1）按工作的阶段过程，主要是追求专业化分工的经济性，一本被称为职能型或功能性组织 （2）按各种工作活动的结果（产品、地区、顾客和销售渠道），主要是追求产出方面的协调性，统称为事业部型或分布型组织 2、优点 （1）分部管理人员树立全面经营的观念，减少高层管理人员的协调负担 （2）盈利责任下放，调动其积极性，有利于培养全面管理人员 （3）组织具有较大的弹性和灵活性 3、缺点 （1）职业专业化程度高，不利于提高专业化工作的技能，影响专业人员的职业威望 （2）不利于同种技能的交流，易出现资源重复配置 （3）高层控制比较困难，各分部易产生对整个企业不利的竞争行为 六、按项目划分部门 增强组织的适应性和灵活性，根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部们由具有专门技能的专家组成 工程公司中的项目小组 与产品分布组织的区别 项目小组是在组织的基本使命不变但具体任务经常变动的情况下采用，但如果具体任务不发生变化，或者相对重要性或次序并不改变，就采用按产品事业部进行组织 如果使命不是持续不变的，就只需要一种临时性的任务小组 项目小组通常掌握有一定的经费预算，并经常有一定的固定成员，较之任务小组更具有权威性和永久性；但可以根据具体任务随时增加或减少工作人员，即经常解聘人员或在不同项目小组之间实现专业人员的流通，增强其对特定任务的适应性 七、按项目与按职能划分部门相结合 现实因素使按项目划分的方式不易实行 保生资源使用的经济性，同时增加各类专业人员的安全感（稳定而有共同语言的家），形成了矩阵结构 在矩阵结构中，人员接受双重领导 是灵活性与适应性的有机结合 第二节 管理业务组合的指导原则与分析方法 解决每一项管理业务，特别是容易产生分歧的业务活动的部门归属问题 一、任务目标原则与贡献分析 ＊含义：企业的组织机构设计，必须为实现企业的战略任务和经营目标服务；既是组织结构设计的出发点，又是其归宿点 ＊企业目标——企业准备为社会做出的贡献 部门目标——部门为实现企业整体目标而应该作出的贡献，部门的贡献不同，则部门的业务活动的性质、地位、作用、技能、价值取向有差异——划分部门的客观基础 ＊根据贡献的不同进行组合，是与任务目标原则相对应的一种科学的分析方法 德鲁克认为，按贡献企业的各种活动可以分为四类： 1、提供成果的活动 提供与整个企业的成果和成就直接或间接相关、可衡量的成果的各种活动 （1）直接提供收益的活动 （2）为成果作出贡献的活动 （3）信息活动 2、支援性活动 活动本身不产生收益和成果，但其产出被其他单位接受或使用后，能增加其他部门的收益和成果 3、后勤服务活动 德鲁克称之为保健和厂务活动 并不是企业组织结构必不可少的部分，