丰田供应链管理-创新与实践.doc

供應鏈管理 書名：豐田供應鏈管理-創新與實踐豐田學習原則與v4L架構 1_1.v4L架構: V4=多樣性+速度+變異性+能見度 L=學習 1_2.學習(L)原則 建立覺察度 打造能力 制訂行動規則 建立系統層級的覺察度 建立教導的能力 全面檢視供應鏈 豐田生產制度的做法與原則可延伸運用到工廠以外,包括廣泛的供應鏈在內,同時為了確保供應鏈的效率,還需仰賴一些關鍵做法。 豐田在延伸的供應鏈上有效落實豐田生產制度,並透過以下方式證明它化身學習型組織的能力: 將供應鏈視為一套非常廣泛且全面的流程,必須詳加設計以共同發揮作用。 推動跨部門的團隊合作，以確保內部及外部的當事人都能合作改善流程與作業。 將供應鏈合理化為同步整合，讓它像高品質的瑞士時鐘一樣地運作。 組合規劃 豐田不斷精進它管理車子複雜度，以及在每個市場區域銷售不同款式組合的能力，並將這些流程擴及整個跨國組織，充分展現他身為學習性組織的優勢。連結到v4L的具體例子: 依區域來選擇多樣性，代表當時需要的受歡迎組合。這讓顧客很容易在經銷處買到產品，也就不會讓經銷商過分漲價。 每個區域都採購一些型號的存貨，藉此維持銷售的速度。這些不同型號占需求商品的80%以上，既可提高經銷商的庫存周轉率，也可減少經銷商的庫存天數。 銷售與作業規劃同步，依區域將重點放在一些不同型號上，藉此降低銷售的變異性。這些選擇會依照監測的銷售狀況做調整，因此，供應商與生產量在總量上會保持穩定。 銷售與作業規劃流程的能見度讓採購行為可在區域的層級上來進行。這種分配車子給經銷商的推式制度可帶來高周轉率、低經銷商庫存。銷售與作業規劃 豐田採行的原則很簡單，運用到的關鍵學習如下： 建立覺察度 制定行動規定 建立系統層級的覺察度 力行PDCA（規劃、執行、確認、行動）。 生產排程與作業 5_1.利用平準化來規劃與分配各個時期的多樣性，以平衡工作。 5_2.利用以速度為基礎的規劃來平衡供應鏈的流動，從而保持速度。藉由消除瓶頸，可以將速度極大化。 5_3.以平準化來穩定工作量及負擔，從而縮減變異性。減少變異性可以讓供應商確實地規劃他們的產能，從而降低成本。 5_4.藉由消除庫存、簡化規劃、建立認同等，可以建立能見度。 以下為學習練習的重點： 建立覺察度 打造能力 制定行動規則 建立系統層級的覺察度。 零件訂購 豐田如何將它的學習擴及延伸企業： 建立覺察度 制定行動規則 建立系統層級的覺察度。 改造流程。 管理供應商 豐田及供應商為了達到這個目標而採取的一些重要步驟： 建立覺察度 打造能力。 制定行動規則。 建立系統層級的覺察度。 掌控流程。 促進溝通。 提供穩定性。 物流管理 豐田採取許多步驟來促進學習和物流作業上的持續改善 ，這些步驟包括： 建立覺察度 制定行動規則。 建立系統層級的覺察度 力行「走動式管理」 讓誤差無所遁形。 經銷商與滿足需求 9_1.歐洲的多樣化很不一樣，這裡的顧客比美國的顧客要求更多的客製化。經銷商要努力說服顧客，有限的多樣性可從更高的特色水平中獲得補償。 9_2.經銷商銷售的速度要與運送給經銷商的貨物量一致，以維持精實的供應鏈。 9_3.銷售的變異性可透過組合規劃降至最低，這個組合規劃限制了每個區域銷售的車子種類。 9_4.提供每個經銷商每輛車的明確交貨日期可以確保產品流動的能見度。這個日期會隨著產品流經供應鏈而每日更新，它讓最終顧客可以明確掌握預先計畫的交車計畫。 危機管理 學習與領導力同樣都是落實這個架構必備的，以下是與v4L架構的連結： 多樣性。 速度 變異性 能見度 建立覺察度 打能力 制定行動規則 建立系統層級的覺察度 建立教導能力。 管理供應鏈的豐田模式 心得與獲得知識： 讀完這本書讓我知道其實一個供應鏈不單單只是面對商品，它包含了很多種；像是人員管控、經銷、危機管理，以及最基礎的4P。強調最實用的「v4L」概念，詳細的說明每一個環節，而讓不懂供應鏈的人士也能略知ㄧ二。在後段幾章節了解到了何謂長鞭效應，還有它對於未來的規劃改進，豐田並沒有因為它的好供應鏈而驕傲，反倒是精益求精，這是我們值得學習的方向。 然而外傳汽車未列ECFA早收清單中，對沒有在大陸設廠的汽車業者來說的確影響很大，但對裕隆的短期發展影響不大，當然長期來說會有影響，希望可以儘快列入 為什麼會選擇此書： TOYOTA是一間很大的品牌，也就是吸引我買的原因。如何把很普通的供應鍊轉變成各大公司爭相學習的對象？憑藉著這種好奇心，打開豐田供應鍊管理的知識庫。