企业经营之第二期经营解读.ppt

2005年6月6日 市 场 信 息 增加亚洲市场， 共有中国、亚洲两个市场 产品信息发布 第二年： 一种产品 F3 制定经营计划 内容： 市场研究 财务分析 制定年度目标 经营策略调整 是否增减设备 是否增减人员 各公司填写人员设备调整表 到助教老师处办理资源配置 制定营销计划 广告费代表公司的整体营销力度 广告费将决定你本期的市场份额 市场投标 广告费放在投标盒中，由销售部经理将 投标盒带到 “销售市场”进行公开投标； 在新市场投标时，投入广告费相同的 公司以掷硬币的方式决定选单顺序。 同业协作 时 间： 5分钟 填写现金收支表 时间：10分钟 每个团队分成两组同时填写现金收支表 填制利润表、资产负债表 时间：15分钟 每个团队分成两组同时填 制利润表、资产负债表。 公司内部盘整 总经理复检流程1—23项 (检查现金流量状况) 期 末 总 结 内容： 目标达成情况 策略原因 深层管理原因 经验与教训 总经理述职 决策制定 片面理解： 决策制定过程常被描述为 “在不同方案中 进行选择” ——这种观点显然过于简单了，因为决策制定是一个过程而不是简单的选择方案的行为。 决策的分类 按决策需要解决的问题和顺序分： 初始决策和追踪决策 前者是指对某种活动和活动方案的初次选择，后者是指在初次决策的基础上，对组织活动方向，内容与方式的重新调整。 追踪决策有三个特征，即回溯分析，非零起点和双重优化 按照决策的重要程度划分： 战略决策、战术决策及业务决策 前者是对组织总体的决策，具有长期性，指导性，着眼于组织的效益和发展，后者是执行性决策，具有具体性，短期性，着眼于组织的效益和生存。 决策的分类 按决策所要解决的问题的重复程度来划分 程序化 决策和非程序化决策 按决策问题的可控程度来划分 确定型决策、风险型决策和不确定型决策 按决策的主体分 组织（群体）决策和个人决策 按决策的方法和手段分 经验决策和科学决策 风险型决策 通常用决策树（树型图）分析方法。 简单的决策树如图示： 风险型决策 举例：某建厂投资方案用决策树表述如下： 解：E{2}=100(万) ×0.7 ×10+(-10) × 0.3.×10－500(万)=170(万) E{3}=50(万) ×0.7 ×10+10 × 0.3×10－300(万)=80(万) ∴决策 为选建大厂方案 决策能力的提高 学习决策知识，提高个人修养 区别不同类型，抓住决策重点 明确决策本质，强化个人评价系统 科学决策的要求 把握住问题的要害 明确决策的目标 至少要由两个以上的备选方案 对决策方案进行综合性评价 决策目标的几点要求 抓住决策重点 第一类 程序化决策 ——— 例行问题的决策 非程序化决策 —— 例外问题的决策 抓住重点决策 第二类 事前决策 —— 针对尚未实施的事项所作的决策 事后决策 —— 针对已经发生的事项所作的决策 抓住重点决策 第三类 主动决策 —— 在自己职权范围内的决策 被动决策 —— 接受上级指令时的决策 上级指令符合个人意图 上级指令不符合个人意图 上级的指令欠妥 申述个人理由 个人意图欠妥 修改个人意图 抓住重点决策 学会采用不同的决策比较方法 对比——同过去具有不同效果的同类决策相比较 类比——同过去具有相同效果的同类决策相比较 自比——在供选择的决策方案中各方案自比 互比——在供选择的决策方案中各方案互比 内比——在本单位的各种决策方案中相比较 外比——同外单位的各种决策方案相比较 优化价值系统 问题不在于是否了解 “科学决策的要求” “决策的合理化标准”，这些不知道自然不行，关 键是知道这些要求依然会决策失误！ 优化价值系统 决策能力的本质 优化价值系统 个人价值系统的含义 个人价值系统是个人的思想、价值观、道德标准、行为准则等所构成的相对稳定的思维体系。 个人价值系统的内容 个人对成就、财富、权力、责任、竞争、冒险、创新等方面的欲望。 对正确与错误、好与坏、真与伪、善与恶、美与丑、得与失等对立事物所持的观点。 优化价值系统 个人价值系统对决策者的影响 ▲影响决策者的感知 人们所感知的往往是自己喜欢的、愿意