企业管理4课件.ppt

M公司激励/约束的选择困境 M公司有14个事业部，每个事业部分别从事2-3个产品的生产与经营。公司采取利润分成的形式来激励各个事业部的发展，分成比例在最后阶段达到50%。而同时各项制度却非常粗糙，合同管理、采购管理等方面均缺乏实质性的约束，属于典型的“强激励/弱约束”组合模式。 后来，随着事业部越来越熟悉了各种机会性的做法，导致了公司的业务量虽然在整体上增加了，但公司的利润率却越来越低，以至于公司提存的利润总额不足以支付各项管理费用。于是，2002年2月，该公司取消了利润分成，不再和各事业部分成利润，而实施目标管理。这样，当年公司实现的利润增加了一倍（原分成给事业部的50%利润部分也变为公司利润）。但同时，其他各项约束制度没变。公司本意是想通过经济目标的约束迫使各事业部的发展，代替原来的激励发展模式，即向“弱激励/强约束”组合发展。但由于各项业务制度并不完善，业务约束弱化留下的黑洞仍然存在，加之经济指标的制定的业越来越缺乏基础，基本靠总部和各事业部谈判决定，而所谓谈判，实际上也只是在事业部上报的数字上略作改动而已，约束力并不是很大。这样，公司在这一时间内实际上处于“弱激励/弱约束”组合状态。 2002年下半年以后，M公司的问题越来越严重，主要表现为：各事业部的业务总量增长缓慢，有的甚至在下降；事业部内的生产人员不愿意多干，生产任务拖期现象严重；成本上升很快，利润率进一步下降。鉴于这样的情况，2003年3月，M公司委托咨询公司为其提供管理咨询服务，希望能找到解决方案。通过调研，咨询组认为，问题不在于原来的利润分成不好，而是缺乏相应的约束，导致公司利益流失严重；而现在的管理变革，是一种饮鸩止渴的做法，是一种更加低级的激励/约束组合。 问题：你认为M公司的做法违反了管理的什么理论？ 第四章现代企业战略管理 海尔的发展历程，可以认为是一个走国际化道路，创世界名牌的过程，而这一过程又可分为三个阶段。 第一阶段是1984年到1991年的7年是名牌战略阶段。这7年海尔只是专心致志的生产电冰箱，当时的生产是单一化的，海尔获得了中国冰箱史上首枚国优金牌，荣获中国十大驰名商标，从行业的41做到第一位，建立了全面质量管理体系和管理模式，形成了创世界名牌的一种基础条件。 第二阶段是1991年到1998年的7年，是多元化战略阶段。在这7年里，海尔人以无形资产盘活有形资产，共兼并18家企业，各项经济管理指标达到了国际标准。海尔由单一名牌发展成为一个名牌群，初步具备了冲击世界500强的规模。一个理念“东方亮了再亮西方”做好一种产品，把优势不断延伸到白色家电，这是根据相关系数大小来做。通过做冰箱做到整个白色家电，又从白色家电做到黑色家电、米色家电，从黑色、米色又开始向信息产业发展。 第三阶段是从1999年开始的，是国际化战略阶段。这是在多元化战略比较成功的前提下进行的一次战略转移，海尔国际化战略就是要使海尔品牌具有国际知名度、国际信誉度、较高的市场占有率和市场全球化程度，形成品牌文化和产品文化高度的国际融合性。针对国际化战略的实施，海尔认为必须进行管理体制调整，形成与国际市场接轨的、有应变能力的管理机制，建立独特的“市场链”机制管理模式。 海尔从一个亏损的企业发展成为今天的国际化大公司，走过了“名牌战略”、“多元化战略”和“国际化战略”三大阶段。但其赖以展开的基石或者平台则是“海尔文化”。其中关键部分包括海尔的“愿景”和“使命”。在CCTV-2 《海尔全球行——再造海尔》专题节目中，主持人问张瑞敏：在海尔国际化过程当中，您认为您的最终理想目标应该是什么样子的？能不能给我们描述一下？” 张瑞敏回答说：“成为一个真正的世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海尔是一个非常好的、我喜欢的名牌。这就是海尔的愿景。 　　海尔的企业使命则是“敬业报国”。看过电影《首席执行官》的同志对此可能会深有感触。可以说，没有海尔如此的愿景和使命，就没有海尔的三大战略和今天的发展。 一、企业战略和企业战略管理 企业战略的含义和特点 战略：是对全局问题的筹划，主要是指对战争全局的筹划。 企业战略：就是在充分分析企业外部环境存在的机会、威胁和内部条件存在的优势、劣势基础上，确定企业未来一段时间内的总体发展方向和计划安排。 企业业绩=方向×效率 战略关注的是企业的未来 企业战略的特点 全局性 长远性 纲领性 抗争性 风险性 企业战略的分类 总体战略 含义：是描述企业总的方向，统帅全局的带有综合性的战略，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高纲领，是制定经营单位战略和职能战略的依据。 按经营态势划分 经营态势战略：指企业根据经营现状和未来产销变化的趋势，结合企业战略目标的要求，对企业发展速度和产销水平所