人力资源的管理师二级操作技能总复习.docVIP

人力资源规划 综合分析题 组织结构的问题及变革案例 原有组织结构存在的问题： ① 三个高层管理者分权不当，由总经理直接领导产品生产，总经理不能集中精力考虑企业管理的战略问题和外部环境研究。同时，总经理所管辖的这些部门较难与其他两位副总经理所主管的部门进行协调；而副总经理主管的部门之间也很难相互协调，难以适应市场的变化。 ② 权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。 ③ 各职能与业务部门缺乏合理分工，使生产经营的连贯性不够，很难根据客户需求研发产品，并有效地进行生产、销售。 为保证变革顺利进行，应该采取哪些相应措施？ 实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。（系统管理） 设立一些必要的委员会及会议来实现协调。（设立委员会） 创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。（全局观念） 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。（员工参与） 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。（人员培训） 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。（起用新人） 结合留住人才措施策略 从企业自身定位来考虑，企业招聘人才时，除了要考虑所招聘的人才是否符合本企业的企业信念和企业文化，更重要的是要考虑所招聘的是否是企业发展所需要的人才。如果企业自身定位不清楚，那么对于招聘的方向自然相对模糊。 对于所招聘的人才要做到用而不疑，疑而不用，并给与广泛的自主权利。自主的计划、资源的运用，可使人才有责任心，也可以满足他们的成就感； 为人才设计职业发展计划，把适合的人放在适合的位置，使之能够人尽其才、才尽其用，不要使人才感到无所施事。还要为人才提供施展抱负的舞台，使其永远面临挑战。 对人才，要结合市场实际，给予与其学识、能力、岗位相适应的工资和福利待遇，充分满足其个人生存的基本需求。 培训：免费或部分免费的培训，使人才愿意留下来提升，对企业来说，也是对人才的持续开发。 要充分尊重人才，包括尊重员工的人格、员工的意见和员工个人职业发展的需要。企业领导者必须要了解人才、关心人才、信任人才、尊重人才。企业还要通过一些制度和组织形式，给企业的中下层管理人员和一般职工以提供意见，包括企业决策性意见的机会，使员工能够真正参与到企业的经营活动中。 通过各种途径，不断激励人才的潜质和活力。 简述企业人员供给预测的步骤和内部供给预测的方法。 答：企业人员供给预测的步骤如下：对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。向各部门的主管人员了解将来有可能出现的人事调整状况。 将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。 分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 内部供给预测的方法是：人力资源信息库管理人员接替模型 马尔可夫模型。 33、39 答：人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤： 根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置；进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求；将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；对预测期内退休的人员，对未来可能发生的离职情况进行预测； 招聘与培训 面试的基本程序 答：（一）面试的准备阶段 1、制定面试指南 （1）面试团队的组建 （2）面试准备 （3）面试提问分工和顺序 （4）面试提问技巧 （5）面试评分办法 2、准备面试问题 （1）确定岗位才能的构成和比重 （2）提出面试问题 3、评估方式确定 （1）确定面试问题的评估方式和标准。 （2）确定面试评分表 4、培训面试教官 （二）面试的实施阶段 1、关系建立阶段 2、导入阶段 3、核心阶段 4、确认阶段 5、结束阶段 （三）面试的总结阶段 1、综合面试结果 （1）综合评价 （2）面试结论 2、面试结果的反馈 （1）了解双方更具体的要求 （2）关于合同的签订 （3）对未被录用者的信息反馈 3、面试结果的存档 （四）面试的评价阶段 无领导小组讨论的实施流程及题目设计流程 答：一、前期准备 编制讨论题目 设计评分表 应从岗位分析中提取特定的评价指标。 评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内。 确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根