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第一章 人力资源规划 一、组织结构设计的程序（2009年5月简答） 1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式 2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5．根据环境的变化不断调整组织结构。 二、分析组织结构的影响因素有哪些？ 1.企业环境2.企业规模3.企业战略目标4.信息沟通 三、部门结构不同模式的选择有哪些？ 1.以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。 2.以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。 3. 以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。 四、企业组织结构变革的程序是什么？ 1.组织结构诊断2.实施结构变革3.企业组织结构评价 五、组织结构诊断的基本内容与程序 1.组织结构调查2.组织结构分析3.组织决策分析4.组织关系分析 六、反映组织结构的主要资料有哪些？ 1.工作岗位说明书2.组织体系图3.管理业务流程图 七、组织结构分析主要的三个方面是？ 1.内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并? 2.哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位。 3.分析各种职能的性质及类别。即：产生成果的职能，如产品的制造、销售和开发；支援性职能，如质量和财务监督、教育和培训、法律咨询等；附属性业务，如医务卫生、环境绿化及饮食供应等，有条件的可以实行社会化；还有高层领导工作，其性质与上述各类不同。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。 八、在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有： (1)决策影响的时间。某项决策的后果，如仅影响当前一个较短时间，则可放给较下层的层次或某个具体部门。 (2)决策对各职能的影响面。如仅涉及某一职能，由最低层次决策；如影响到多项职能，应由能全面照顾各方面的较高层次来决策。 (3)决策者所需具备的能力。作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、信息资料和分析问题的能力等相适应。复杂的和战略性决策，需放在 较高的层次。 (4)决策的性质。常规性、重复性决策，可交给较低层次去决定；“例外性”、非程序性决策，则应由较高层次来决定。 九、组织变革的征兆有哪些？ (1)企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。 (2)组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。 (3)员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。 十、企业组织变革的方式有哪些？ 1.改良式2.爆破式变革3.计划式变革 十一、为保证变革顺利进行，应采取的措施是？ (1) 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。 (2) 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。 (3) 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 十二、企业组织结构内部的不协调会从以下哪几方面表现？ 1．各部门间经常出现冲突。 2．存在过多的委员会，建立委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调问题的，如果这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。 3．高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 4．组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威协调。 十三、企业结构整合的过程 1．拟定目标阶段。组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循。它是整分合中“整”的阶段。 2．规划阶段。由于组织结构分化已经出现了某些消极现象，如部门、单位间的冲突和不恰当竞争，需要通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。在例外事件超出原结构的负荷能力时，放宽预算目标，动用后备资源。 3．互动阶段。这是执行规划的阶段。 4．控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。 十四、对组织结构变革要持积极态度，应注意 1．组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。 2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 3．为