李宁品牌发展战略解析.docVIP

李宁品牌发展战略分析 摘要： 在中国,李宁(Li-Ning)是一个很有品牌影响力的自主品牌。它的品牌创造力和竞争力是它与国内外运动品牌争斗夺市场份额的主要因素。它的成功与曲折是我们国家品牌竞争的一个比较有代表性的范例。就它的历史分析它的战略管理策略是比较有借鉴价值的。 关键词：李宁；品牌；市场营销 引言 李宁是一个体操界闻名遐迩的名字，同时李宁（Li-Ning）是绝大多数国人都很熟悉的运动品牌。李宁从一个运动健将的名字向一个运动品牌的成功转化，是自从1990年公司成立至今20年不懈奋斗的结果，公司经历了家族式向国际化企业管理模式的转变，营销手段的创新和物流管理链条的整合是其成功的因素，而树立品牌，打造品牌文化才是其成功的关键。 背景材料 2.1 1990年-1995年 李宁公司1990年成立，公司成员80%为李宁本人的家族人员以及朋友亲信，是比较典型的家族式企业。由于李宁个人的在体育界的成就和影响力，公司得以以较快较稳定的状态发展壮大。此阶段，国内尚没有其它同类型的体育品牌与其抗衡，而中国也未加入WTO。李宁公司具备了得天独厚的竞争优势，但家族式的企业管理模式很大程度上限制了公司的发展。 1996年-2000年 李宁公司的业绩水平下滑，公司内部开始了一系列的人事变动，李宁劝说家人朋友离开公司，开始了向国际化企业管理模式的转型。其间，力图以广告扩大李宁品牌的知名度。邀同为体操健将李小双为其代言，但广告的效果不明显，从最初的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”、“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”等一系列广告语，几度改变很难传达给消费者明确的品牌文化，原因在于品牌定位不明晰，没有找到目标群体而广泛铺开。 2000年-2002年 李宁公司认识到真正的企业化模式的势在必行，建立事业部制，吸纳在营销、管理等方面有经验的人才加入。积极整合物流环节，引进ERP（企业资源计划）361°等国内运动品牌也加入竞争行列。与意大利运动品牌Kappa成为合作伙伴，拥有Kappa在中国的经营权。于07年成立中国动向公司，并以IPO方式成功上市。 2.5 2008年至今 李宁借北京奥运会之机加强了品牌树立攻势，打成为奥运会，以及NBA、CUBA等组织的合作伙伴，赞助国内外多个体育代表队。与运动品牌Agile达成协议，拥有在中国20年的经营权，逐渐成为在国际上有一定影响力的品牌。 李宁品牌策略分析 3.1 SWOT分析 3.1.1 Strengths优势 良好的产品质量、物流分销环境（ERP）、品牌形象、产品多样性 Weaknesses劣势 企业RD、运动器材的专业性与科技含量、流通环节周转时间、内部人员流动 3.1.3 Opportunities机会 上市现金流、国内中档运动用品市场的Niche Market、品牌合作伙伴、国国内经济形 势平稳 Threats威胁 国内同行业企业壮大、强大的国外竞争企业、国外品牌MA、上市股票减持、新产品推出 外部因素 （EFAS） 内部因素 （IFAS） Strengths（S） 产品质量 产品多样性 物流分销环境（ERP） 品牌形象 Weaknesses（W） 企业RD 运动器材的科技含量与专业性 流通环节周转时间 公司内部人员流动 Opportunities（O） 上市现金流 国内中档运动用品市场的Niche Market 品牌合作伙伴 国内经济形势平稳 公共关系网络 SO Strategies 利用资金支持拓广分销渠道 寻求利益更加深远的战略合作伙伴 产品多样性细化功能化 利用合作伙伴的渠道优势推广李宁品牌 WO Strategies 加强国内二级市场的品牌占有率 重新打造企业RD 公司内部人员再重组 Threats（T） 国内同行业企业壮大 强大的国外企业竞争 国外品牌MA 上市股票减持 新产品推出 ST Strategies WT Strategies 放弃Kappa、Agile等的经营权来加强李宁品牌的核心竞争力 被国外企业收购 3C理论分析 从营销学的3C理论出发，公司自身（Corporation）公司顾客（Customer）和竞争对手（Competition）三个关键因素。只有将公司、顾客与竞争者整合到同一战略内，可持续的竞争才会更好地存在。因此，制定策略时，企业应充分利用其相对竞争优势去更好的满足顾客要求，努力与竞争对手形成绝对的差异化。对于企业，力求最大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域。对于顾客，他是战略的基础，首要考虑的是顾客而不是股东或者其他群体的利益。如果不能将公司需求与顾客需求实现