的管理者应该关注的五个问题.docVIP

管理者应该关注的五个问题 一、发展战略只是老板的问题？ 一个测试：在公司部门经理会议上，总经理给了每一个经理人一支笔，一张纸。要求每一个人在十分钟内，独立的把以下的三个答案写在纸上：公司的愿景是什么？公司的五年目标是什么？公司今年的目标是什么？ 如果所有的经理给出统一的答案，那我要表示祝贺。祝贺整个公司都在朝着统一的目标前期，在战略方向上没有出现任何偏差。如果出现不同的答案，那公司的高层就需要引起足够的重视。 无外乎两方面的原因。一种可能是企业根本就没有制定出清晰的发展战略，整个公司都是在走一步看一步。实际上，很多老板自己都没有清晰的愿景，也没有想清楚自己的五年目标、一年目标是什么。也许有的老板希望今年挣很多钱，有的老板希望多做几个项目。其实都不是目标，只是一种在自己内心的希望而已。还有的老板经常在会议上谈企业的目标，明年利润几个亿，后年准备上市。那也不是目标，那只是一种冲动。所谓企业发展目标，应该是基于企业目前的外部环境与公司自身实力，对未来的一种科学的规划。 另一种可能是曾经制定过目标，但没有进行内部有效的沟通，没有自上而下的贯彻。战略拟就了，放在老板的办公桌里面，束之高阁，下面的员工对企业的发展战略一无所知。企业发展战略，应该写在最醒目的地方，应该月月讲，天天讲，所有人牢记于心，为之奋斗。在激烈的市场竞争中，企业这艘大船应该有明确的方向。任何一个员工，如果不知道企业的目标，就极有可能做出损害公司发展的事情，极有可能在南辕北辙的用力，与企业发展战略背道而驰。 当然，还有一种情况。企业的目标，制定了，传达了，但很多员工认为与自己无关，得不到员工的响应。这就涉及到企业文化、员工凝聚力的问题。俗话说，大河涨水小河满。如果企业发展了，员工个人的福利没有增加，员工的积极性当然会受到打击。另外，企业一定要建立一个公平的竞争环境，奖优罚劣。如果干好干坏一个样，吃大锅饭的历史将会在企业重演。作为公司的高层，一定要给员工一个明确的成长线路图。每一个员工都清楚的知道，在这个公司，自己应该怎么做才能成长。不论企业目标，还是个人目标，未来应该是清晰可见的，通过努力可以到达的，而不是不切实际的一个梦境。 当然，建立一个公平的竞争环境，建立一个有效的竞争机制也是一个系统工程。比如：如何来量化每个员工的业绩？如何确定奖罚的标准？如何进行公平的竞争？等等。都需要完善的制度与人性化的企业文化来构建。从来没有一劳永逸的事情，也没有现成的制度等着企业去复制。制度与文化永远是度身定做的。有一万个企业，就有一万种企业文化。企业文化的差异化是客观存在的，但一些基本原则则是普适的。如：正直、公平、创新、追求卓越、以客户为导向、团队精神。 二、企业文化是可有可无的东西？ 这是1998年万科公司发生的一件事。 因为1997年万科上海分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对上海公司进行大换血。1997年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。  1997年大年三十，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，正准备回家过年，却接待了一位不速之客---上海分公司一个销售主任，飞抵深圳总部，向解冻投诉上海分公司违反人事制度把他解雇了。  原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见下方可进行。因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。  解冻接到投诉后，立即进行了调查，调查过程中了解到：上海公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。解冻为难了。 上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司已经出了公告。让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。两害相较，取其轻吧！为了维护上海公司管理层的权威和尊严，解冻还是