09管理的23个原则[管理力].docVIP

管理的23个原则 尊敬的环球阀门集团全体员工： 又到了三个月考核周期结束的时候。 在这样的时候，我们通常会做以下三件事： 一是对上一个阶段做一下回顾，看看我们做对了什么，做错了什么； 二是想一想我们该感谢什么人，给他们一份祝福，一份问候； 三是想一想下一个三个月的考核周期做些什么，以及应该如何做。 我希望你手中的这份报告能够给你一些帮助和启发。我们在经过上一个考核周期的调整之后面临的问题是进一步梳理自己的管理，对23个管理原则的思考的结果也许能帮助你少走一些弯路。 1 什么是管理？ 管理是更有效实现组织目标的手段。 管理就是一群人有效实现组织目标。 管理不外是管理自己，管理他人以及管理一个机构的能力。 2 谁需要我们管理？ 要管理的当然是我们的下属。 管理的难点在于管理下属之外的其他人（包括自己、上司、同事、合作伙伴、客户、家人）。 3 用什么管理？ 用人去管理人。 更重要的手段实际上是要建立我们的威信。而做到这一点，并没有速成的办法，需要我们一辈子的修炼。 更聪明的管理手段是用目标去引导下属。管理者的权威，主要用在了让下属认可团队或企业的目标，并能够让下属对自己实现自己的子目标做出承诺。 企业终极的目标是一个企业的使命。找到企业的使命，也是一个管理的非凡手段。 我们除了需要目标/使命的牵引，除了需要权威的指导之外，最为重要的管理手段是我们的管理制度，它像红绿灯一样，能够让我们管理者不在场时同样秩序井然。 4 战略与管理谁更重要？ 战略和管理都是重要的。但在我们发展的某一个阶段，前者更重要；在另一个阶段，后者更重要。它们的重要性是不断地转化的。如此周而复始，螺旋上升，企业才能由小到大，由弱到强。战略和管理的关系就是这样一对辩证的关系。 领导的艺术在于，我们能够把握什么时候对企业前者更重要，什么时候后者更重要。 领导的艺术也在于，当两者相互矛盾、相互争夺资源的时候，我们有“度”的把握。 管理的现实中，我们还可以找到许多类似的相辅相成、相互矛盾的方面。例如： 我们一方面强调信任，另一方面绝不能放弃监控；我们一方面要企业短期内赚钱，另一方面要放得开，知道“大钱”只有我们给客户足够多、足够好的产品和服务——也就是说要花很长时间——才能赚得； 我们一方面要关注企业有形的资产，如现金、机器，但我们同时也不能忘企业最有价值的是那些看不见、摸不着的无形资产； 我们一方面要有足够的集中（产品的集中、资源的集中、做事情的集中），另一方面又要有足够的开放和实验的心态去面对不断变化的外部环境。 5 为什么人难管？ 因为人是一个太复杂的动物。 极少有个人的目标（动机）是和企业的目标重合的，这是人难管的最根本的原因。 好消息是，如果我们管理得当，人的潜力几乎是无限大的。当机器的最高功率无法逾越时，人的极限却是可以一再打破的。 帮助我们打破极限的是我们有效的管理。 6 如果只有一条，选人的标准是什么？ 这唯一的标准应该是责任心。 责任心，是一个人对自己的所作所为负责。这是一个人的决定，它几乎无法学习，你也无法强迫。如果一个人没有责任心，他即使有再大的能耐也做不出好的业绩来。 一个人是外向还是内向，一个人是严厉还是随和，一个人是开放还是保守以及一个人情绪是否稳定，都和一个人做出的业绩无关。唯一有关的个性特征是一个人是否有责任心。 我们并不幸运。我们无法挑选我们的下属。如果下属没有责任心，我们可以培养吗？ 让一个本来没有责任心的人变成一个有责任心的人如果不是不可能，也是一件十分困难的事情。大部分情况下，对大部分管理者来说，选用有责任心的人并对之加以培养是更经济、低成本、有效的做法。让一个没有责任心的人变得有责任心，变得勇于承担责任，实际上和想把一个坏人变成好人一样困难（不是说不可能，但我们做管理的通常没有那么大的精力做这件事情）。 但我们需要严加区分的是，很多人并不是没有责任心，而是没有表现出责任心。造成这种状况的根本原因是企业的制度（或游戏规则）有问题。如果我们没有有效的激励机制和监控机制（像许多国企大锅饭的做法），一个本来有责任心的人也不会做出负责任的事情来。 因此，我相信许多企业（国营企业以及染上国企病的企业）人浮于事、不负责任的背后，首要的问题不是员工有无责任心的问题，而是我们是否在奖励有责任心的人以及惩罚（最后的手段是解雇）无责任心的人。 7 选人的标准：如果只有两条，第二条是什么？ 第二条标准应该是适合。我们通常找不到市场上最好的（让我们诚实一点我们大部分时候支付不起最好的），但更大的问题是最好的未必适合我们。所以我相信，我们应该想办法找到适合我们企业的人，这些人通常不是我们一般意义上最好的人员（最好的学历、一流的经历、一流的业绩等等），而是适合我们企业特征的一类人。 这是一些什么样的人？ 我没有办法告诉你；因为什么人适合你的企