——库存管理范例.doc

案例一：通过优化结构削减库存 强化资金使用管理,调整库存物资结构,减少储备资金占用,是企业增加经济效益的重要节点。在这一环节QL公司采取了缜密的措施。 一是对储备资金实行定额管理。制定物资储备定额，把储备资金占用分解到各科室、各专业、各岗位，明确责任；坚持定期库存结构分析制度和清仓利库制度；还建立了仓储管理对计划采购和入库物资的监督约束机制，与经济责任制挂钩加大奖惩力度，有效地控制了无计划物资和积压物资的产生。 二是调整库存物资结构。对库存一年以上无动态物资进行清查盘点和库存分析，查明责任，责任到人；为了保生产的急需，还确定了特储物资；对于一年以内确无使用方向的沉淀物资，采取调剂、改制代用、返销和降价销售等方法，多渠道、多方位地处理积压物资。为了使这项工作落到实处，尽快盘活资金，公司采取了分解压库指标，层层落实，限期完成的方法。这种做法取得了积极的效果，仅2000年1-4月份就降库900余万元。 三是推行零库存管理，开辟和利用社会库存。公司根据物资的重要程度、使用时间、使用方向以及社会资源状况，确定了物资实行零库存管理的品种、最佳进货批量以及最有效地进货时间，充分利用社会库存来实现零库存管理，从而到达了以最合理的储备额保证生产建设的物资需要，又降低了储备资金占用，加快了资金周转，各企业增加了实质性经济效益。 通过这些措施，QL公司1999年全公司储备资金平均占用（不含储备原油）比1996年下降了27977万元，资金周转加快了53天。（如下表）  公司储备资金周转表 单位：万元 年度（年） 资金平均占用 周转天数（天） 1996 77970 130 1997 57465 99 1998 61684 104（含兼并两厂） 1999 49993 77 同时，该公司还紧紧把住采购这一关，彻底避免出现盲目采购，造成新的积压现象发生，增加库存的压力。1995年以前QL公司下属有22个单位设有物资供应部门，年采购总额达21亿元，储备资金占用达11.33亿元，其中三年以上无动态物资2888.66万元，五年以上无动态5730.63万元，两项合计八千多万元，究其原因是因为多头采购和重复储备造成的。 为此，QL公司在物资供应系统逐步实行了生产基建合并和事业单位及新老区物资供应部门的集中归口管理，在物资系统建立了生产基建物资计划管理两条线，对外采购一个口的Y型管理模式；同时加强了合同管理，建立了价格管理体系和质量保证体系；公司还采取了采购资金双向控制方法。所谓双向控制是指各单位在对外进行采购物资前，采购计划必须先由物资供应和设备主管部门核对审批，从物资流上对物资采购的范围、进货渠道、采购价格、采购时间进行审查；对各单位申报的采购资金使用计划由公司财务处对照物资计划进行审批，从资金流上审查储备资金占用是否超定额，审查采购价格是否合理。对采购资金的拨付实行明细控制、分期付款的方法。利用物资流和资金流双向控制的有效结合，防止随意改变资金用途和造成资金沉淀，防止超计划采购，同时避免因多头采购而造成重复储备等现象的发生。 案例分析评价: 选取本案例《QL公司的库存管理》，是与前一案例《SL公司通过优化流程削减库存》进行比较，因为这两个企业的资料属同一时期同一管理内容。通过比较，不难发现这两个企业的管理背景、管理思路、管理方法的不同。同时，也可折射出管理文化的差异。 思考题： 1．QL公司是如何进行库存管理的？ 2．QL公司与SL公司的库存管理分别是如何为企业创造价值的？ 案例二：联想公司尝试供应商管理库存的实例 案情介绍： 从北京海关得到的消息，根据联想集团VMI（供应商管理库存物流模式）物流改革需求，北京海关目前已完成对其监管方案的制定，按计划该项目将于3月中旬正式启动。 VMI全称Vendor Managed Inventory，即供应商管理库存。它是一种在供应链环境下的库存运作模式，本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照传统用户发出定单进行补货的传统做法，VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求。 一、VMI联想重组供应链 目前联想集团年销量达300多万台，名列全世界电脑生产厂商第八位，其业务规模已完全达到了VMI模式的要求，并已经引起了供应商的重视。在国内IT企业中，联想是第一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应商的数目也相当大。联想集团最终选择了伯灵顿全球货运物流有限公司作为第三方物流企业，这家1994年就进入中国的美国物