绩效管理培训讲义稿.pptVIP

1.0、绩效管理的概念 1.1、绩效定义 1.2、绩效考评与绩效管理 1.3、绩效管理所涉及的部门和人员 1.4、绩效管理四阶段2.0、绩效管理的目的意义3.0、绩效管理的工具和步骤4.0、绩效管理的成果及应用5.0、绩效体系建设案例 “绩效”既是结果，也有过程，最终做出了什么以及是如何做出来的决定了绩效高低 绩效管理是一个PDCA的过程，绩效考核只是绩效管理的一个环节，绩效管理非常强调过程管理和监控 绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立公司各级指标体系并收集、处理和监控绩效数据 绩效管理能解决员工最关心的问题，能让员工进一步明确职责，知道如何做及做好将会获得什么样的报酬。 提 问 绩效考核是人力资源部的事还是直线部门的事？ 绩效管理体系分为准备、计划、实施、考评和总结四个阶段 1.0、绩效管理的概念2.0、绩效管理的意义 2.1、绩效管理对组织的意义 2.2、绩效管理对管理者的意义 2.3、绩效管理对员工的意义3.0、绩效管理的工具和步骤4.0、绩效管理的成果及应用5.0、绩效体系建设案例 绩效管理除了组织目标的分解之外，还可帮助组织起到绩效监控、发现问题、了解企业短板等作用 对管理者来讲，绩效管理同样可以进行目标分解，给员工传递清晰的期望，有利于基于组织自上而下分解而来的团队目标的达成。 对员工来讲，绩效管理可以获取资源；寻求指导与评价；获取解释机会等 1.0、绩效管理的概念2.0、绩效管理的意义3.0、绩效管理的工具和步骤 3.1 绩效管理体系的设计原则和思路 3.2 绩效计划的制定 3.3 绩效实施 3.4 绩效面谈与反馈 3.5 绩效改进 4.0、绩效管理的成果及应用5.0、绩效体系建设案例 在设计绩效管理体系时，不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系 绩效管理要遵循公开、客观、沟通、差别、常规、发展等原则。 公开原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核过程透明化。 客观原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。 沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。 差别原则：针对不同的考核对象，考核内容和考核执行方式有所区别。 常规原则：将绩效考核工作纳入日常管理，成为公司常规性管理工作。 发展原则：考核的目的在于促进员工和团队的发展与成长，而不是惩罚。 1.0、绩效管理的概念2.0、绩效管理的意义3.0、绩效管理的工具和步骤 3.1 绩效管理体系的设计原则和思路 3.2 绩效计划的制定 3.3 绩效实施 3.4 绩效面谈与反馈 3.5 绩效改进 4.0、绩效管理的成果及应用5.0、绩效体系建设案例 提出问题 从考核项目及其计算公式或统计方法中确定需要界定或重新定义的疑问点，提出问题是解决问题的前提。 当然有些常识性问题是不需要提出来的，比如说员工离职率，或者员工外部流失率，外部流失的标准是什么？这是一个常识，不在公司干了，就算外部流失。这些常识性的东西，如果要界定就比较难。比如录职的人数，录职的标准是什么呢？因此就不用界定了。再比如，招聘合格率，招聘及时完成率，这是两个概念，及时完成很简单不需要界定。合格就要界定了，是通过试用期，还是自然三个月之后。 列出各个疑问点不同的理解方式 将各个疑问点可能产生的不同的理解方式即疑问点不同的答案尽可能一一列出。 有许多概念并没有一个惟一的标准，很多情况下是大家的一个共识和必须遵守的游戏规则。游戏规则的制定往往不是哪个人所规定，而是一些人协商的结果。所以，将不同的理解方式列出来，以便达成共识是重要的一步。 拟定各疑问点的内涵 经过大家的协商，根据公司的具体情况和岗位职责，从所列的理解方式中选择一种合适的理解方式或答案作为这个疑问点的内涵。这样的内涵有广泛的基础，具符合实际情况。 让相关人员都理解界定的内涵 将界定的内涵以书面的方式明确下来，并让考核和被考核者等相关人员都知道。 制定目标要遵循SMART原则 练习（5分钟） 通过以上练习，依据本次学习到的知识制订《部门绩效计划表》，回到部门后组织下属员工进行《岗位绩效计划表》的面谈与制订； 《绩效计划表》分《部门绩效计划表》和《岗位绩效计划表》，《部门绩效计划表》可替代本部最高职位的《岗位绩效计划表》。 1.0、绩效管理的概念2.0、绩效管理的意义3.0、绩效管理的工具和步骤 3.1 绩效管理体系的