绩效管理与薪酬薪酬设计书课件.pptVIP

使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点 将绩效与经营结果联系起来 包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的 同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监 督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域 关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效 绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通 经营重点及其衡量一目了然 建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了 共同语言. 总揽 根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本部分将具体的操作环节详细列明 影响面谈结果的主要原因 1．晕轮效应：对被考核人的某种印象扩展到其他方面。 2．近因效应：考核时所得的印象与考核以前得到的印象相比，往往是考核时的印象深刻，甚至代表了以前的印象。 3．越中效应：认为所有人都各有所长，有好的方面和坏的方面，所以考核的结果都属于中间的级数，相互间差别不大 。 4．偏见效应：A对被考核人存在着成见，或因考核人自身素质较差，对被考核人产生不正确的考核标准；B受到上级或舆论宣传的影响，而诳松或扭曲了考核标准。 影响面谈结果的主要原因 5．本位心理：为保住本部门/科组的荣誉或为了使所属被考核人获得更大的实惠，以狭隘利益出发，放松标准，使考核结果产生偏差。 6．宽严不均：考核人对考核标准的理解不同，对被考核人和各业绩因素认识不同，会产生评分宽严不均的情况。 7. 抗拒心理：被考核人对上级的分工不满或对考核人无好感，不信任他们，使考核产生误差，不能反映真实情况。 员工申诉系统 凡对绩效、工作时间、工资、工作条件和其它涉及员工个人的问题，员工可按以下程序进行申诉： 直接主管 部门经理 人力资源部 公司高管 员工 申诉 受理/解决 受理/解决 受理/解决 受理/解决 战略规划 绩效考核 经营管理目标与计划 绩效监控 考核结果用于分配 工资管理 奖金分配 晋升与调配 培训管理 考核结果应用 绩效考核完成后，将绩效考核结果用于价值分配是绩效管理过程政策性最强的一项工作。能否满足员工合法利己的要求，是关系到企业大多数员工工作热情能否继续保持的大问题，也是员工持续进行绩效改进的动力源泉，是进一步加强企业绩效管理的润滑剂。 一般而言，绩效考核结果可用于员工的工资、奖金分配；也可用于职务晋升与调配；还可用于培训管理等。 绩效管理的润滑剂 绩效结果的八大有效应用 绩效结果 招聘轮岗 培训发展 晋升降级 薪酬调整 奖惩分配 绩效改进 职涯规划 岗位职责修正 企业经营绩效改进基本模型 企业运营的基本模式 经营业绩改进的基本模型 财务 指标 决定 非财务指标 保证 业务运作流程 决定 行为方式 寻找 发现 寻找 发现 寻找 发现 寻找 发现 病症 追究 问题 追究 原因 追究 根源 绩效检讨改进中的数据比较 企业的战略目标 指标X 指标X 指标X 指标X 指标X 指标X 指标X 指标X 指标X 正常指标 指标X 异常指标 确定绩效改进计划 明确下季（月）要改进什么？ 如何实现（方式、方法）？ 达到什么程度（指标标准）？ 由哪些人来完成（对象）？ 5 改进计划的跟踪和过程控制 提高员工绩效四步走 （一）知人——对员工进行客观的素质能力评价（知其所长） （二）善任——追求高度的人岗匹配（用其所长） （三）激励——采取科学的激励手段（促长发挥） （四）培训——构建长效的培训机制（促长更长） 　　 结论：（众人拾柴火焰高） ? 岗位责任体系是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障。 ? 建设好岗位责任体系可以促进岗位工作效率与工作效果的提高。 岗位责任体系铺垫管理成功的基础 部门宗旨/目标 岗位责任 室职责 岗位目的 岗位职责 工作关系 任职要求 部门职责 现在开始行动吧 部门年度目标 处季度目标 部门季度目标 岗位目标 季度计划 资源支持 适时调整 绩效面谈 有效搭建岗位责任体系-1 管理者指导 与员工一起设立 树立两个观念：岗位责任对岗不对人 绩效评估对事不对人（公正） 发挥员工主动性 共同完善与优化 共同发展！ 有效建设岗位责任体系-2 实施绩效考评对管理者技能要求 设定工作目标的技能 考核评估的技能 对员工激励、反馈和辅导的技能 面谈的技能 制定发展计划的技能 绩效与薪酬的完整结合 与员工签订业绩合同，按合同实施 ? 明确KPI指标 ? 明确KPI与薪酬挂钩比例 ? 明确特殊因素发生处理办法 ? 明确团队管理支持与培训支持力度