绩效评估准备工作和绩效计划制定.pptVIP

绩效管理实务 如何使绩效管理体系 协助组织产生成效 绩效目标来源一：公司战略和部门目标 示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI 2、一级部门KPI 3、子部门KPI 绩效目标来源二：应负责任 应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。 绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。 示例：应负责任与绩效目标之间的关系 绩效目标来源三：内、外部客户需求 绩效目标的衡量标准 绩效目标的衡量标准 5要素设置目标法 建设绩效管理的施行环境 让绩效在组织內发挥效用, 必須設立以下四個制度， 员工必须知道 评估过程的十个步骤 主管通知下属并告知如何预做准备 主管检视有关年度绩效与发展计划，收集所有与评估讨论有关的资料、文件或信息（客户/相关部门/同事） 员工草拟业绩目标完成情况并提供行为目标和人员管理目标的实例 主管根据收集的信息和员工提供的资料修改绩效评估表 主管与上级主管讨论 6. 公司管理层审阅部门评估分数分布情况 7. 主管与员工约定时间，让员工事先阅读 “ 评估表”－结果 8. 主管与员工讨论 9. 定稿、签字 10. 寄送、存档 绩效研判 当员工无法完成目标或是符合某些标准时， 应该设法找出原因、发现障碍，需求解决之道 学习 责难 焦点 展开绩效研判 主管需要不断重申的要点： 评估程序中，你我是一种伙伴关系 绩效评估是一种解决问题的程序 你必须尽可能地自我评估 如何可以将工作做得更好，你比其他人更清楚 绩效评估是一种展望未来，而非流连过去，更与 责难无关 绩效研判与绩效改善的步骤 发掘绩效落差 找出落差的特质及奇严重程度 找出落差的可能原因（系统、员工相关的） 拟订行动计划 实施行动计划 评估问题是否已被解决 必要时，再次展开整个程序 绩效落差研判要素 绩效落差是否因为员工不清楚期望、标准、 权限所致？ 员工是否有良好的记录？问题是否最近才发生？ 是否因为技能不足所造成的结果, 可以透过 训练来解决？ 如果员工是靠此为生，他能否绩效从事这份工作 （是技能不足，还是心里或态度的问题）？ 员工是否有能力学习必备的技能？ 过去曾经采取什么样的补救措施？ 影响绩效成功与否的因素 个人因素 动机强烈程度 决心 技能 专业知识 灵巧敏捷与判断的能力 系统因素 不良的工作流程 过渡官僚 沟通不良 不当的工具与设备 当双方意见分歧时 ● 评分工作, 在某些情况下相当主观且模糊。 ● 对于微小差异要保留一些弹性 花半个小时来争论某员工在某个项目上, 应该 得到3分或4分, 不是很蠢吗？ ● 如果你觉得员工的绩效不佳, 而员工却认为相当完美, 你们就应讨论并找出二者之间为何会有 这么大的差异。 ● 评分本身并不会促使员工进行改善, 真正的价值在于 评分所引起的讨论 权重配置 自评 主管 上级主管 同事 30％ 20％ 30％ 50％ 20％ 20％ 20％ 10％ 会有什么问题 ？ 360 度评估 优点： 所有相关人员的意见 缺点： 组织内政治利益的考量 真实性（沟通查证困难） 适合于： 高阶管理人员 个人发展需求分析 一般评估结果公正性不易保证的原因 目标不明确 目标衡量标准不明确 目标是否沟通过 目标是否做必要的调整 未收集信息 信息是否充分 信息的真实性 是否有持续的绩效沟通 主管公正吗？ 员工成熟吗？ 如何做到过程公正性 程序公正性： 落实绩效管理的过程 交往公正性： 对所有人一视同仁 ●合理的解释 ●真诚的尊重，避免 人身攻击 欺骗 侵犯隐私 过程公正的重要性 是结果公正性的前提 引导员工的“感觉” 员工自己也很难准确地评估自己和他人的工作绩效。 当过程公正时，有些员工会觉得 结果比较公正－ “替代效应” 增强员工对组织寄未来的信心 评估面谈的基本原则 ● 营造非正式、轻松自在的气氛/平等原则/相互理解 ●注意倾听、让部属开口畅言 ●让员工面对问题（你在他工作过程中发现的、暴露出来的） 用正面的说话（适当地找“对”的部分