日本住友电工改善案例解读.ppt

Connect with the Best Sumitomo Confidential Page* 改善活动交流会-总结报告 日程安排 8月24日（周一） 开幕式 SWS公司概要介绍 各公司改善活动介绍 8月25日（周二） 工厂参观 疑难问题讨论 现场分组改善实践 8月26日（周三） 现场分组改善实践 8月27日（周四） 改善实践、活动总结 8月28日（周五） 资料作成、成果汇报 目 录 ○交流会目的及达成状况 ?改善体制、人才培养方式 ?困难课题讨论 ?改善手法实践 ?各社参会目的及达成状况 ○后续安排 ○成果小结 交流会目的 ●经验交流：以交流会为平台，借鉴其它公司的 ●手法研究：通过现场共同调查分析，深入研究 优秀改善经验解决我们自身在改善 改善手法，增强分析解决问题的能力。 中遇到的疑难问题点。 各自公司共获得可参考性案例101件。 深入研究了【30秒观测】、【为什么分析】、 【排列图】、【要因分析】（详见改善实践成果）。 改善体制小结 制造部 切压 生产线 生产线 生产线 组立 制造部 切压 生产线 生产线 生产线 组立 改善 制造部 切压 生产线 生产线 生产线 组立 负责人：兼任 实施者：兼任 负责人：兼任 实施者：专任 负责人：专任 实施者：专任 改善 TJWS、HZC、HZR HZSW SDM-HZ、WHSW 目前共有以下3种主要类型 改善体制分析 制造部 切压 生产线 生产线 生产线 组立 ①提高管理者管理能力 优点： 待解决问题： ①没有将活动系统化 改善负责人：兼任 改善实施者：兼任 ②部门内部的改善案实施比较迅速。 ②没有预防的改善　（都是发生后才意识到） ③涉及其它部门的问题进展缓慢 ④人员召集不便利　(各自有自己的业务)。 ⑤持续开展较困难 改善体制分析 制造部 切压 生产线 生产线 生产线 组立 改善 优点： 待解决问题： 实施者由制造现场与生技共同组成,在改善过程中能够一起检讨,避免问题分析时出现片面,且涉及到生技的工作时可以迅速解决. ②与其他部门的协调还有所不足 负责人：兼任 实施者：专任 ①改善成员的改善的专业能力 有待提高 改善体制分析 制造部 切压 生产线 生产线 生产线 组立 优点： 待解决问题： ②信息传达迅速，缩短协调时间 ①各部门管理者未直接参与改善， 改善意识及管理能力未能得到提升。 负责人：专任 实施者：专任 改善 ①实现各种改善活动间的经验共享 ③担当者专业知识丰富，全力投入， 保证实施彻底，利于持续开展 ②现场整体监督管理水平提升缓慢， 工场总体能率提升缓慢。 改善体制间的互相转化 过度期型持续时间会较长 理想状态 要求现场管理专业知识丰富 较理想 现场需不断输送预备人才去培训 根据需要互相转化 教育培训准备与实施步骤小结 无论哪家公司都感到了改善人才急缺 困难点讨论① ○ ○ ○ ○ ○ － 内有防水胶塞的插头，插端子时，例如手没拿正或捏的距离端子过远时容易发生端子弯曲和端子头部变形、折断 ①作业员插入角度 ②捏线距离（10mm\2mm） ③在FA移动中插入④孔位间距密集 ①FA改为SA插入 ②机器插入-CIM ③端子的压着部位加厚由于折断或弯曲都发生于端子头部即压着部，是否能联络供应商或联络日本端子设计部门对端子该部位进行加厚。 ④是否能对插头内的胶塞材质进行改进。 ⑤制作作业重点注意方法的标准，并加入新人教育。 － ○ 如何通过TPC（生产管理系统）掌握各品番的工序状态（如切压、压接、组立是否生产、生产了多少条） 该系统只有生产管理一个部门在使用，没有与其它部门联合使用。因此无法得知各工程的部品使用状况。 其它公司做法： 引入条形码扫描结合导通完成数量※机电线束每日品番转换次数远远大于汽车线束，管理方法上的可参考性可能不大，需要到现场去做更详细的调查才能确定问题做对策 － － － － 困难点讨论② ○ ○ ○ ○ ○ － 新人分到现场后，实现快速上岗，不影响能率的新人教育方法 ①突然离职 ①每条线上设特别为该线设计的独立板用作练习。设计上将所有难点融合在一起做一个小一点的图板。 ②同时一条线上多名新人 ③新人来的晚、老员工已离职 ②现场设立专门对应新人教育的指导员监督确认教育效果。 困难点讨论③ ○ ○ － － 开口网管不好套 设计图 使用时 － － 困难点讨论④ 多线：机器感应器误判，确认后发现是良品（设定-1） 少线：①检查发现不良品后忘及时补 （设定+1）②出1根线计数器上显示2（罕见）③中检员确认数量（1人两台）， 堆线。 组立对应方法： 多线：集中返还 少线：从切压下批次线临时挪用。填写补线单补线（但不及时）3根以内，盘点前彻底清理补齐。 切压对