周三多管理学--第三篇组织概要.ppt

第三篇 组织 第八章 组织设计 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化 第九章 人力资源管理 第十章 组织变革与组织文化 第八章 组织设计 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。组织设计就是设计合理的组织构架。 组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织，动态地反映环境变化的要求，并能在组织演化成长的过程中，有效集聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。 组织结构 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。 不同的组织结构主要体现在以下三方面： 复杂性：组织分化的程度 规范性：组织依靠制定规章制度以及程序化、标准 化的工作，规范性地引导员工行为的程度。 集权性：组织在决策时正式权力在管理层级中分布 与集中的程度。 组织设计的任务 组织设计的工作： 职能与职务的分析与设计——职权设计 部门设计——横向结构 层次设计——纵向结构 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 组织设计的原则 专业化分工原则：是组织设计的基本原则。组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工。 统一指挥原则：每位下属应该有一个并且仅有一个上级 控制幅度原则：一个上级直接领导与指挥的下属人数应该有一个有效的控制限度。(因为当直接向一位上级报告的下级人数呈算数级数增加时，上级需要协调的人际关系数会呈几何级数增加) 权责对等原则 柔性经济原则：组织的各个部门、各个人员都 是可以根据组织内外的环境的变化而进行灵活调整和变动的。 机械式结构 与 有机式结构 严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策 合作(纵向的和横向的) 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策 组织设计的影响因素：环境、战略、技术、规模和生命周期 1、环境的影响 环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。为了提高组织对环境的应变性，有以下原则性的方法： (1)对传统的职位和职能部门进行相应的调整。当外部环境的复杂性提高时，传统的应变方法是增设必要的职位和缓冲部门。 2、战略的影响：结构应当服从于战略 战略发展有四个不同的阶段： 数量扩大阶段——简单结构 地区开拓阶段——职能结构(建立职能部门) 纵向联合发展阶段——职能结构 产品多样化阶段——产品型组织结构 在单一行业内发展时，采用集权的职能结构；多元化经营时，采用分权的事业部结构。 按梅尔斯的四类战略类型： 防御者型——机械式结构 探险者型——有机式结构 分析者型——机械式结构与有机式结构的结合 反应者—— 低效率的战略 3、技术的影响 伍德沃德等人的结论：单件生产和流程生产企业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业若与机械式结构相匹配，则最为有效。 佩罗的结论：组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，采用有机式组织结构的效率也就越高。 4、组织规模的影响 规范化程度：由小到大，规范化程度提高 集权化程度：组织规模越大就越需要分权化 复杂化程度：由小到大，复杂化程度提高 总之：由小到大，从有机到机械，之后机械程度有所降低。 人员结构的比率。管理人员与一般员工之间的比例应当是均衡配置的。但是，由于“帕金森定律”，管理者会逐渐增多，这是要十分警惕的。 5、组织生命周期的影响(葛瑞纳) 创业阶段：有机式的结构。随着组织的成长，需要及时调整产品结构，产生调整组织结构和调换高层管理者的压力。 集合阶段：主要问题是制度化和放权，如何使基层的管理者更好地开展工作，如何在放权后协调和控制好各部门的工作。 规范阶段：会出现官僚特征。放权，调动积极性，还要能不失控制。 精细阶段：成熟的组织有可能步入衰退期。可尝试组建团队提高效率，如不能阻止官僚化，则应更换高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象。 第二节 组织的部门化 基本原则： 1、因事设职与因人设职相结合的原则。事事有人做；　人尽其能、人尽其用　 2、分工与协作相结合的原则。　分工是为了提高效率，但过度分工也会降低效率，所有分工后要强调协作 3、精简高效的部门设计原则：局部利益服从整体利益；在保证组织目标的前提下，力求人员配置和部门设置精简合理，即不仅事事有人做，而且人人有事做，工作任务饱满