曹达营销企划案解读.doc

当今世界正在发生广泛而深刻的变化，当代中国正在发生广泛而深刻的变革。机遇前所未有，挑战也前所未有，机遇大于挑战。全党必须坚定不移地高举中国特色社会主义伟大旗帜，带领人民从新的历史起点出发，抓住和用好重要，求真务实，锐意进取，继续全面建设小康社会、加快推进社会主义现代化，完成时代赋予的崇高使命。5000万元，但牛根生召开高管会议时，在黑板上连续写下7亿元、20亿元、50亿元，一直写到2006年的100亿元——牛根生非常清楚，只有做到这样的速度，才有资格“干掉”别人，否则，就只有被别人“干掉”。 【理念】在产业整合阶段，每年30%以下的正常增长只能保证企业死得晚一点，不能改变企业的命运。命运的改变源于获得通过市场或资本整合同行的资格的取得。 在战略性机遇期，企业实际上只有两种选择：要么快速崛起，然后整合弱势企业。要么自然发展，被强势企业整合。 在战略性机遇期，只有快速崛起才能改变命运。正常的发展不仅不能改变命运，而且会在发展过程中死亡或被整合。 曹达目前面临着行业的战略性机遇期，曹达没有理由不快速崛起。 曹达目前已经初步具备快速崛起的条件，曹达有能力快速崛起。 快速崛起是曹达目前无法回避的战略选择。 【曹达的基本目标】战略布局，快速崛起。 【快速崛起的基本手段】模式创新，市场速成。 快速崛起的营销布局 【理念】企业的发展不是销量的简单增加，而是战略性区域市场版图的不断扩张。 一、培育战略性区域市场 战略性区域市场是有市场地位的市场，也是销量稳定的市场，是在最终的市场决战中能够抵御对手强大攻势的市场。 2008年，围绕山东、湖北、广东三个省培育战略性区域市场。2009年，再培育三个省以上的战略性区域市场。 战略性区域市场应符合下列条件：（1）公司有符合该省主要作物的系列主导产品。（2）高密度种植区，有较大的市场容量。（3）市场连片覆盖，形成比较强大的品牌影响力。（4）成为区域市场的龙头企业。 建立战略性区域市场的主要措施：（1）对战略性市场进行战略性投入，在人员、产品、政策方面优先保证。（2）围绕现有的强势市场高密度开发市场，利用现有影响力的基础市场向周边市场延伸、渗透，形成对主流农药市场的连片覆盖。 二、适时强势启动第二、第三品牌运作 农药终端分散、产品错位经营现象决定了单一品牌很容易遭遇销量的天花板，因此，在稳固第一品牌的基础上培育多品牌是短期内企业快速成长的有效手段。 当曹达品牌的销售额越过3亿元时，强力启动第二品牌天道的运作，并开始孵化第三或第四品牌。 如果2008年曹达的销售额达到2亿元，2009年就可以启动天道品牌，并开始布局第三、第四品牌。 三、市场重心下沉一步到位，快速布局 农药销售，县为基本销售单元。传统强势农药企业（如克胜、红太阳）等都面临着市场重心下沉的两难选择：市场重心不下沉，市场难以实现精细化运作。市场重心下沉，老经销商千方百计阻挠。 利用传统强势农药企业市场重心下沉不够的时机，迅速布局县级市场，低成本快速启动县级市场，迅速形成较高的县级市场门槛， 【例外1】西北、西南及其它省份的山区，由于种植密度低，道路交通状况差，市级经销商在相当长时间内仍是主流，这将是市场重心下沉的例外。 【例外2】浙江、广东、海南等经济发达省份已经崛起一批强势市级经销商，他们的网络控制已经下沉至村，成为当地主流经销商，这也是市场重心下沉的例外。 四、通过协销方式培育经销商，保证局部市场快速成长 在通常情况下，经销商呈现自然增长状态，销量增长速度较慢。曹达要快速崛起，需要公司协助经销商快速成长。因此，曹达将派突击队以协销的方式，快速培育市场。 营销模式创新 【理念】如果企业的营销模式同质化，营销结果必然也是同质化的。 【理念】营销竞争力源于你做了多少别人没有做的工作。 一、营销组织创新——建立两支销售队伍，市场开发与市场维护分开 目前，绝大多数农药企业实行区域分片负责的“跑单帮”模式，这种模式的优点是管理简单化、责任分明，缺点是人员效率极低。由于北方市场工作时间只有半年左右，造成半年时间的人员浪费。同时还出现下列两对矛盾：第一，旺季人手不够，淡季人员多余。第二，市场开发阶段人手不够，市场维护阶段人手富裕。 为了解决上述矛盾，计划采取下列措施：第一，实行“一岗两地”制度。北方区域片区经理助理、推广员夏季在北方工作，冬季在南方工作。为了解决“一岗两地”带来的收款、老客户维护和新客户等工作，收款工作、新客户开发等工作主要由片区经理负责。第二，建立两支销售队伍，一支负责正常的市场开发、市场维护，主要由片区经理、片区经理助理组成，另一支由推广员组成。推广员队伍由市