一周学习及建议改进工作报告.docVIP

经营分析管理报告与改善 来到舜浦也有一周了，很高兴加入这个团队，这段时期非常感谢公司同事对于我的帮助，在这一周时间我对公司的人，物，材料，资料，设备，产能，工艺，等进行学习，查阅；现将已知调研的问题进行分析报告如下： 组建公司改进团队及方案，通过细节开展针对目前公司存在的问题进行汇总展开计划性改进！ 一）PMC方面（简述）： 仓库辅料仓须对所有物料进行分类，盘点，物料的标识，空间的合理规化，对K3系统账务的盘对，确保账务一致！ 针对成品，半成品，原物料的特性制作合理的（如；适合的治具）放置方法，优化仓库空间 针对供应商管理和委外加工商管理，建立《供应商物料周（交）期表》，及各委于对各加工商的产量进度的撑控 建立部门职责标外加工商的〈各加工商产能明细状况表〉及〈生产进度表〉便准定义如：PMC，分为计划（生产计划与外协计划，与物控，明确岗位职责！并制定每周《欠料报表》组织“PMC计划会议”，讨论《欠料报表》的复期！以便回复交期 5，PMC重要的是流程完善，生产顺畅PMC才好开展工作，否则无数据管理 二）现场生产（重点）： 生产现场进度目视问题？ 订单生产进度做目视管理同时做好生产部门的内部〈生产报表〉 生产现场订单品质目视问题？ 检验的目视管理的执行及表单记录〈IPQC过程检查记录表〉进行记录于白板上。 成品车间物料混乱，无管理状态？ 成立现专门的产线物料员对物料的专职管理，现场物料管理可以说无管理状态 现场产线布局不合理，应根据“产品工艺原则”给合成“流水式”的作业模式？ A：布置流水式作业模式便于设置IPQC及QA，对过程及包装前进行现场检验，目前品质有名无实，很大部分原因在于产线的布局不够合理，物料放置混乱，人员不够集中，导至品质基本上是无实际检验动作，可以说应付管理者 B：协同研发部门，生产部门，PMC 部门及相关管理层对产品的工艺，工序产能及工序间的节拍平衡匹配进行核算 制定《品质追塑管理制度》为什么？ 即对生产产品的员工进行编号，要协同品质，业务对客户通知，作为我司品质追踪的方式，便于针对客诉问题点进行定人培训，如果客诉产生扣款，当然也要现场管理人员分担责任，扣款金额的比例制定要合理，公司一部分，现场生产者，管理级进行分摊。 协同行政成立“6S”评估小组并制定具体的考核方案？ 对各车间，仓库，进行每周考核及制定要求过程改进的计划，方案，完成时间，此项与“公司的年绩效考核”挂钩 现场楼层，车间门口的目视管理不完善？ 所有楼层及车间门口标识清楚，现场管理者职位，简单的小架构，楼层标识，车间不能叫一车间或二车间，如：定型车间等 人才的储备与渠道管理？ 协助行政加强人才的招聘渠道扩展（如温岭电视台现已开通招聘台，联系温岭及台州附近的技校，网络招聘，人才输送中心的联系，广告招聘）公司管理现遇到了瓶颈，需招聘并培养具备潜质的基层管理人员做准备，同时对订单增加时的人员招聘也可做充足的准备与应急 各车间每天或每周要开早会？（要讨论） 主要检讨员工的过错纠正及品质意识，生产负责人及IPQC要针对各自的职责进行培训与宣导 建立“优秀员工评比制度与奖历方案”？ 由品质及生产现场负责人进行负责评比，部门经理参于；每月评选出“优秀的员工”；主要针对员工的“生产的数量，品质，服务态度，配合度”等进行选出部分优秀的员工进行综合评估，每月底开一次“全厂优秀员工表彰大会”，对优秀员工进行搬发“优秀员工奖状”同时给予适当的物质或金额进行奖励，可以提高员的极积性，主打精神奖励这也是企业文化的一种体现。 针对“特种员工”的管理？ 定义：特种员工指：为公司或董事长服务多年，工作经验可以，但工作素质，层次较低，且服从性，配合度较差，性格不好，无视管理层人员直接影响公司管理转型的那一类人，且公司又需要的这种人。对于这类人：由各部门评估选出统一组织培训，培训主打的模式“攻心”战术，由首先由董事长，或总经理进行 以“情”于“理”，从公司要发展的解度需要这些人配合与支持，一起成长学习，进行思想培训，也可以说“开小灶”再由职业管理人员，再次对这些人进行思想培训，告诉他们公司为什么这样做？或从市场，人工，材料，成本管理等话题进行思想洗脑。总之“大原则就是公司一定要发展”。这类人吃软但不怕硬，所以做职业经理人来说，对人的判断与定性很重要 企业管理是一个系统的“经营工程”？ 首先我们看看：公司内控不利导至每年处理的呆滞成品，半成品，有多少金额？客诉的扣款有多少金额？外聘讲师费用多少？“每年外聘的“高层管理人才流失”费用多少？因品质得不到控制导至“客户流失”这就不能用钱来衡量的？还有一点也可以说是隐型成本，现场品质人员，还有其它类似人员，据了解基本上是在应附，没做到检查的动作，这类人的工资，多少？------------这些加起来算一下？数据一定不小？这些费用如果转为利润，可请多