人力资源成为战略合作伙伴讲解.pptx

人力资源如何成为战略合作伙伴 故事一 美国某通信公司面对市场强大的竞争者不断进入，公司必须在产品、服务、管理方面进行转型。为了推动转型，公司聘请一位HR高管，通过组织流程进行改进，并建立一种变革模型，使高额们对变革转型保持高度关注 故事二 一家全球性的工程建设公司Engcon，在面对业绩大幅度下滑的情况下，新任CEO对公司新的战略进行了重新评估并进行了新调整；为了了解公司公司是否具备执行新的战略的能力，HR高级副总裁从员工、客户和供应商的角度进行了调研评估，并实施相应的组织变革。 故事三 永道国际会计公司是全球六大专业服务公司之一，公司领导人认为公司 更具有市场优势在于： 更有能力预测并满足客户的需要； 员工专业能力与组织承诺上。 公司发展与人力资源的副董事长提出：连结：策略，连结员工承诺和客户服务。 他通过举办一系列的跨组织的工作坊，其中她让员工和外部顾客建立一个小组，共同讨论共同价值观，形成很好的互惠关系 。 以上三个案例都谈到了人力资源高管如何通过变革来促进公司战略实现 成为战略合作伙伴所面临的挑战 挑战一：避免战略被束之高阁 成为战略伙伴意味着将战略宣言转化成一系列组织行动，为避免战略被束之高阁，需要HR专业人员在战略被确定之前将有关组织议题纳入讨论中 Engcon公司案例：由HR负责人进行组织诊断： 诊断结果：Engcon公司文化是典型的北美风格，只有做出重大的文化变革，才能实现全球化战略。 由公司的人力资源高级副总裁通过推动组织诊断将战略化为实际行动 挑战二：建立平衡计分卡 HR人员若想成为战略合作伙伴，必须从两方面来吸收和应用平衡计分卡理念 必须为平衡计分卡每个维度负同样的责任，而不仅仅取决于满足员工需求的维度 HR人员必须为平衡计分卡所有维度 负责任，但在员工维度上必须投入更多的精力 挑战三：整合HR与业务规划 业务战略事后附加 整合业务战略 HR独立规划 关注业务规划，HR工作仅是事后附加内容 关注业务规划与人力资源规划的整合 关注人力资源措施及人力资源职能如何为企业创造价值 直线经理主导人力资源的讨论，HR专业人员只列席参与 直线经理与HR专业人员以伙伴关系共同合作，确保产生一个整合性的人力资源规划流程 HR专业人员独自完成人力资源规划，然后给直线经理 产出一份关于企业规划所需HR工作的概要 产出一份重点突出那些有助于完成业务目标的，高优先级的HR工作的计划 产出是一份完整的关于人力资源职能的行动计划，其中包括高优先级的HR工作 结合战略规划与人力资源规划的方法 真正的挑战：要将人力资源规划与企业规划整合在一起，使其成为企业规划流程的一部分，HR人员和直线经理共同寻找能帮助达成业务战略的人力资源管理工作 挑战四：留意走捷径的陷阱 HR专业人员需要小心避免走捷径的诱惑：标杆学习、追随时髦 标杆学习 追求时髦 人力资源管理最佳实践应该更关注共性的原则，而不是具体的做法。 标杆学习容易陷入只考察某一方面的最佳实践，脱离了其他方面问题的考虑； 另一方面只偏重于“易衡量”的事务 流行的方法未必正确的方法 挑战五：创造能力导向的文化 核心能力是指一个企业为实现其战略所能够或必须具备的能力 对于核心能力的专注，确保企业能够将战略转化为实际行动。 当能够识别并且提高公司战略执行及新产品开发所需的核心能力时，HR人员就是扮演战略合作伙伴的角色 跨越以上5大挑战，HR人员将成为战略合作伙伴