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产品管理，营销导向管理职能之一 从事产品管理工作的核心职位是产品经理。产品经理的主要工作一是负责纯粹的营销活动，比如分析市场、制定目标和营销组合策略、解决产品和产品线策划方面的一些问题，二是争取所在组织支持产品经理提出的营销方案，并在执行过程中通过一系列有效的沟通协调行动赢得相关职能部门的支持与合作，比如公司的RD部门、生产部门、市场调查部门、销售部门、财务部门等等。有的时候，争取高阶经理的支持会成为决定某个产品管理成败的决定要素。从我个人的经验来看，我认为产品管理是营销导向型公司最复杂的管理职能之一。 总的来说，与公司外部的关系处理难度要小一些，处在相对主动的地位，更多需要的是专业经验；而公司内部的关系相对来说，不仅需要专业的经验，而且需要一定的人际技能。本文主要谈谈产品管理与公司内部职能管理部门的工作关系。产品管理部门是营销导向型公司的关键部门，在企业的经营活动中处于主导性地位，负责制定产品开发和营销管理政策，销售、产品研发、生产、财务等都被看作产品管理部门的支持部门，因此，产品管理部门在公司的营运业绩方面实在是承担着主要的责任。 　　产品管理与产品研发 　　在中国的很多公司，研发部门无论是就其被分配的预算还是部门运作的专业程度，与优秀的外国公司都有很大的差距。在注重产品研究和开发的公司，往往是在制定公司下一个财政年度预算的时候由研发部门与营销部门一起提出项目需求，特别是产品经理要提出产品和产品线研究开发的需求，然后进行评估，把那些技术和经济上都可行的研究开发项目确定下来，再进行预算统计确定资源需求总量。有些国际性公司甚至在项目需求之外，还会划拨一部分用于基础研究的预算，以便在技术上获得竞争性优势。产品经理经常要向产品研发部门了解产品的配方、生产工艺流程及成本结构，一方面可以将产品的独特之处进行传播，另一方面也可以在定价以及开发该产品是否有盈利前景等方面作为决策的参考。事实上，产品经理了解一些研究开发和生产工艺方面的基础知识是很有必要的，这样可以减少产品管理人员提出一些不切实际的想法的机会。在实际工作中，有时候研发人员会与产品管理人员就可行性产生争执，这往往是沟通不够，彼此不愿意对对方的工作进行真正了解的缘故。尽管如此，鉴于营销是主导，产品研究和开发人员一般还是会尽量满足产品管理人员的需要，除非有可以认可的原因。在产品管理人员提出的产品项目已经在技术上实现并完成上市以后，研究开发人员的工作中心会转移到对该产品的配方和生产工艺进行改良方面，以便降低生产成本，提升产品的毛利率。鉴于研究开发人员在产品的技术实现方面是专家，因此，尽管有的时候可以否定营销部门提出的项目构想，但是通常来说，成熟的公司会要求研发部门提出经过更高级经理认可的理由，甚至要报告总裁批准，因为毕竟营销是主导部门，即便有些构想过于脱离实际，也不允许研发部门随意否定。随意否定产品管理人员的项目构想一方面可能形成不好的习惯，另一方面还可能刺伤产品管理人员的积极性。 　产品管理与产品生产 　　制定产品的营销计划是产品管理人员的核心工作职责。营销计划的目标部分会清楚地描述该产品的生产总量，以及每月甚至每周的产品供应分解计划。生产部门会根据该计划进行物料需求计划的落实、生产人力和设备的资源保障。有时候产品管理人员为了抢季节，对生产的时间或者上市的时间要求很急；有时候由于市场预计产生失误，可能突然要增加大批订单从而打断生产部门的计划；有时候生产部门出现质量问题，导致市场出现危机，等等。这些都有可能引发产品管理人员和生产部门的矛盾。有时候矛盾不可避免，产品管理人员需要做的就是面对矛盾，不能回避。因为回避就是对市场的不负责任，无论如何，满足生产对销售的需求是最重要的事情，任何时候我们的生意不应该受到损失，任何时候消费者的意见都应该被给予最高程度的重视，这是公司生存的基石。 　　实际上，越来越多的产品管理人员开始注重了解生产过程以及产品决策对生产过程的影响。这有两个方面的原因：一方面，有时候生产过程的某一点可能形成产品的优势，这种优势在产品经理进行产品设计和品牌传播的时候如果被合理巧妙的运用，可以极大地提升产品的竞争力；另一方面，产品经理会注意不要经常改变产品的设计，因为现代化的大生产要保持相对的稳定，否则生产流程和秩序会被打乱。 产品管理与产品销售 　　产品销售是产品管理人员的成果被市场化的重要过程，没有销售，产品设计无论多么成功，也无法满足客户的需求，进而通过满足需求产生价值，获得盈利。销售人员通常更接近客户，因而他们可以提出很多的意见，包括消费者的需求、产品的改进、营销传播、渠道策略的可靠和有效性、促销的可操作性及效果评估等等。产品管理人员必须十分注意销售部门提出的要求，并且尽可能满足其中正确的部分。产