企业平台化、员工创客化、用户个性化 [2].docVIP

企业平台化、员工创客化、用户个性化 ——张瑞敏在海尔创业29周年纪念会上的讲话 　　今天是咱们海尔的创业纪念日，今天我在这主要要讲的，还是去年创业纪念日上所讲的目标，也就是三个“无”的目标：第一个是企业无边界；第二个是管理无领导；第三个是供应链无尺度。这三个“无”很重要，在整个互联网时代，到底企业怎么样转型升级，其实就体现在这三个方面。对于我们来讲，可能是在一个相当长阶段里一定要做的。2013年我们在竭尽全力围绕这三个方面来做。现在我们可以回顾一下做的过程中产生的问题，以及我们下一步应该再怎么去努力。 观念 　　企业无边界也可以归纳成企业的平台化；管理无领导也可以体现为创客化，每个员工都是一个创客；第三个是供应链无尺度，可以体现为用户的个性化。可以用这三化来体现三无：企业平台化、员工创客化、用户个性化。 一、企业无边界体现的观念：开放交互 　　企业无边界体现的就是开放交互。开放交互体现的观念的改变：从原来封闭的体系，变成一个开放的体系；从原来与企业内外各方面进行博弈的关系，变成一个交互的关系。 　　所谓从封闭到开放，就是从过去企业不管干什么，首先是要看到底有多大的能力，有多大的能力就干多大的事。但现在，可能我不会对外介绍我有多少个博士，或者我有多少研发人员，而是像《宏观维基经济学》说的，世界就是我的研发中心。这就是我的人力资源管理方式。 　　所谓交互，过去可能不是交互而是博弈。所谓博弈，比如对供应商可能是博弈，主要是价格博弈，谁便宜我就要谁的；对用户更多是促销的博弈，怎么通过促销宣传，使你相信我的产品。因为信息不对称，谁说的多谁可能就会得到用户的青睐；对于员工来讲，博弈可能更多的是控制，怎么样通过控制员工加强企业的发展。所以，首先需要转变观念，从博弈转变到交互，现在需要和各个方面都要进行交互，通过交互来增加价值。 二、管理无领导体现的观念：人人创客 　　管理无领导体现的就是人人创客，让员工创客化。所谓的创客，像美国作家安德森在他那本书《创客》里定义的，就是使数字制造和个性制造结合、合作，即“创客运动”。其实我理解，每个人都可以成为创业家，每个人都可以创业。但是过去做不到，现在可以了，因为现在有了互联网，有了数字制造，可以通过开源的软件、开源的硬件，可以通过3D打印，可以通过很多方法来实现，每个人都可以通过互联网成为创业家。 三、供应链无尺度体现的观念：中心转换 　　所谓中心转换，是指过去是以企业为中心，现在是以用户为中心。我个人理解，这个关系其实就是企业、员工、用户的关系。作为企业来讲最重要的两部分人，内部是员工，外部是用户。但是我个人觉得，首先是由供应链无尺度来驱动企业的改变，因为如果没有用户的个性化，不需要企业改变，和过去一样就可以了。但是因为有了用户的个性化需求，企业必须改变，企业的结构必须从层级化变成网络化、平台化。 　　企业改变之后，给谁提供一个平台呢？给员工提供一个平台，员工在这个平台上进行创业。而员工创业的目标又是谁呢？是用户，这又满足了用户的个性化需求。最后，用户驱动企业，企业为员工提供平台，员工为用户提供需求，然后又回到了企业，企业再来改变，形成一个良性循环。 颠覆 一、企业无边界的颠覆：企业从靠自身资源求发展，颠覆为并联平台的生态圈 　　企业无边界的颠覆，即从靠企业自身资源求发展，颠覆为并联平台的生态圈。也就是企业不应该再是一个科层组织，而应该是一个平台，这个平台其实就是一个生态圈。过去有一个“木桶理论”，说的是企业的能力像一个木桶一样，最短的那块板决定企业的水平。现在不行，现在的企业应该是生态圈，这个生态圈可以互相促进生长。木桶是静态的，原来多高就是多高了，把矮的板补起来就是这个水平。但是生态圈它可以使里面所有的生物都生长，所以它不是静态的，而是动态的。 　　这些年我们探索了很多，主要在三个方面：一是物流的体验平台；二是并联平台自演进的生态圈；三是智慧家庭平台。 　　首先是物流体验平台。现在颠覆的是过去我们的物流只为我们自己服务，只为我们自己配送，因为我们认为这是我们的竞争力，别人的配送不好，用户有意见，我们的配送好，别人没意见。海尔的发展一开始就是通过质量，后来质量延伸到服务，所以这是我们的看家本领，不会给别人去做。但是现在互联网时代，应该再发展，发展成什么呢？我们要把它发展到社会化，把它变成社会化，很多的企业都到我们的平台上配送，我们可以把这个力量扩展得更大、更强。有一些我们真正核心的东西别人也学不去，所以没关系，我们现在给我们的竞争对手也可以配送。 　　还有一个很重要的，过去我们是以满意为目标的配送，现在要升级为最佳体验的基准。这就是胡泳教授提的一个问题：你的配送到底是一个很傻的管道还是智能的管道？其实我认为这个区别就在于你的配送到底有没有用户信息，没有用户信息就是一个打工仔，就是一个很傻的管道