企业战略管理培训第12章—业务划分.docVIP

第12章 业务划分 I. 内容简介 战略规划过程的重要步骤是把企业的活动划分到业务单元之中。在这个过程划分经营业务是最关键的战略任务之一。通过审视外部环境，我们概括了将会影响企业的所有外部因素；在仔细观察企业的内部状况时，我们确定了企业的业务范围（企业将在哪里竞争）和独特竞争力（企业如何竞争）。在完成这两项任务后，业务划分是第三项任务。为了能够最有效地管理企业的资源，我们必须把企业的活动有序地纳入不同的部门中。我们曾在第3章把战略业务单元（SBU）定义为一个经营业务的单元，或是制定计划时需要考虑的核心，以便向相同层次的客户销售相应系列的产品或服务，同时面对相应层次的明确的竞争对手。关于战略业务单元的定义，我们确定了基本的标准；对于业务单元之间的相互作用，我们也评价了它们的性质。 对于企业所有的战略任务，业务划分都是一项十分重要的工作。企业战略主要解决的是如何正确地管理业务组合。其中包括：为不同的业务分配资源；在不同的业务间分享资源；以及为了开拓新的经营业务，如何使用组织中的资源和能力。业务战略的本质是通过对业务组合的认识，正确地拓展每项业务，从而使业务达到最大的可能范围。最后要说的是，为了支持相应的业务战略，职能战略必须要倾力开发和提高企业的能力。 在划分业务业务时，彻底地了解关键的几个因素是十分重要的。 第一个也是最明显的因素是企业的产品系列。许多企业很自然地倾向于根据产品线（产品线：一组功能相似、紧密相关的产品。这些产品面对的是同一个消费者群体，价格水平相当，分销渠道相同。）确定战略业务单元。 原因很简单，因为产品是管理活动的有形产出。但是产品不是单独的相关因素，甚至不是最相关的因素。在一些特殊情况下，由于市场、职能和地理区域决定着战略定位问题，因此，在划分业务时，这些因素也可以成为与产品一样有效的尺度。 另一个重要的因素是这项工作并非依赖一个主要的标准就能完成；在很多情况下，我们要考虑很多关于产品、市场、职能和地理上的因素。业务划分的实质是它要确定在战略上需要集中关注的问题。对于我们关注的关键性领域，这些领域不应当相互排斥，而应可以部分重叠。也就是说，最终的业务划分可能存在一定数量的重复计算。 例如，我们可能把世界范围的一些产品作为关键性的经营业务。同时，我们也可能把资本和金融服务作为两个附加的战略业务单元。虽然前面的部分或全部的产品已经包括了后者的内容，但是，为了强凋日本是个非常重要的国家、金融服务业是非常重要的市场，我们必须增加这两个附加的战略业务单元。有时，甚至一项职能（如技术）或者核心竞争力（如全部的物流处理过程）也可以成为划分业务的基础。原因很简单，在拓展业务时，它们很可能成为新业务的基础。 在今天快速变化的环境中，为了要根据持续变化的情况调整经营业务，我们必须持续地调整和重新划分业务；我们也必须正确地认识业务领域向全球市场的扩张，以及技术如何在市场中影响企业的竞争方式。 关于在业务划分过程中产生的业务实体，它们应当可以独立自主地运营。实质上，企业战略要面对的最大挑战是在运营业务单元时如何解决存在的自相矛盾的问题；尤其是集中与分散，以及全球化与本地化的问题。 在商业活动中，我们希望分享资源和能力，这就要求我们采用集中式的管理；但是同时我们也希望培养企业家的自主权，从而保证经营业务能够更灵活、更灵敏地进行。简单地说，我们既希望开发全球性的品牌，具有全球性的产品定位，从而获得全球性的影响；同时，我们又能满足东道国的特殊要求。在制定企业的战略规划的框架中，另外两项任务要解决的问题是横向一体化与纵向一体化的问题。这意味着，在确定了经营业务之后，我们要立即了解这些业务的关联程度，以及在企业中这些业务间的联系会为业务增加多少附加值。 II. 核心竞争力及其对战略业务单元概念的挑战 在文章“企业的核心竞争力”中，作者普拉哈拉德（C.K.Pra-halad）和加里·哈梅尔（Cary Hamel）对战略业务单元的概念提出了强烈的质疑。由于这篇文章对把战略业务单元（SBU）作为战略管理的核心问题的概念提出了质疑，所以，在我们要对制定战略规划的过程进行正确地管理的时候，我们总要把普拉哈拉德和哈梅尔的一些相关思想用到相应的管理框架当中。他们的文章中提出了三个主要的观点： 竞争优势的根基“来自在比竞争对手成本更低、速度更快的情况下实现核心竞争力的能力。这种核心竞争力会产生大量的意想不到的收获。优势的真正来源是管理能力；这种管理能力要能够把企业范围的技术和生产技能联合为一体，并且发展成为竞争力，这种竞争力要帮助个体的经营活动快速地适应变化的机遇。” “在确定的核心竞争力和终端产品之间，实质的连接纽带就是他们所说的核心产品——一个或多个核心竞争力的具体体现。” “资深的管理者应当花费大量的