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企业科研开发管理 [摘要] 本文通过考察深圳、东莞一带数个中小型消费产品生产企业科研开发管理模式，以及深入地分析当前必威体育精装版的科研开发管理模式，即项目管理系统 （Stage-Gate System）， 在部分企业中的应用情况，总结了目前比较普遍的企业科研开发模式之状况，并指出了企业科研管理的发展趋势。 [关键字] 研发管理模式，项目管理系统，研发管理发展趋势 一、简介 企业“研究与开发”（以下简称“研发”）是指企业聘任科学家和工程师以拓展企业技术或开发新产品、新加工工艺或服务。自二十世纪初以来，研发活动已迅速在大中型企业内进行。一些龙头企业声称他们百分之三十以上的收益源自近三年来的产品更新，企业研发部门对企业发展起到了决定性作用。对于已处于饱和状态的行业来说，利润本身就很小，如果不透过其研发部门改进产品及并不断推出新产品以便获取相对多些的利润，必定在技术革新过程中、在强烈竞争中获利日渐减少甚至于最终被淘汰。虽然传统意义因素，比如效率、价格、市场推广在竞争中同样很重要，但是技术占有情况也可以给企业带来巨大的影响。 通常情况下，企业的科研人员专注于他们的研究与开发工作而很少留意市场需求，而企业管理人员往往倾向于让科研人员独立运行，因为一方面对具体科研不了解不便插手，另一方面研发工作毕竟不是很紧急的事。企业研发管理方式自上世纪初以来经历了很大变化。在二十世纪五、六十年代，一般认为研究成果是不可预测的，不应该束缚研发人员的创造性，因此企业通常是将利润的某一固定比例分配给研发部门自行支配。 这是第一代研发管理方式。这种管理方式的弊病在于在这种模式下，企业可能不得不停下生产线来等新产品的问世。到了七、八十年代，企业一般是等有客人愿意出钱购买新产品时才让研发人员开始工作。这种研发管理方式只适用于短开发期产品的开发。那些需要较长时期开发的，或者全新的发明创造很难在这种运作方式下诞生。因此，在九十年代，第三代研发管理方式出现了[Roussel et. al. 1991]。它的特点是，将研发项目按其性质分类，根据企业规模和战略决策合理配置各类研发项目地比例配置；采用先进地项目管理系统(stage-gate system)，让研发人员与企业管理人员积极配合，共同打造市场。第三代研发管理方式给企业管理者在如何协调研发管理与其他方面管理的关系上起到了很大的促进作用。 研发工作本身是很冒险的事。所谓研发，就是试试看某个想法能否按预计的方向发展。一个新概念出世，仅有50%的可能得以通过实验验证可行；即使实验证实可行，也只有50%的可能做成模板。模板可以了，也只有50%的可能顺利投产；生产出来了，市场接受的可能性也只有50%。由于成功率太低，企业研发工作管理人员必须能对研发工作进行合理配置。按第三代研发管理思路，企业产品研发可分为以下三个主要类别： 改良性研发：即对某产品进行改良使其在某种程度上有明显的提高。 创新性研发：即推出新产品。 基础研发：即不以谋取特定经营利润为目的，纯为科技创新，此创新很可能导致企业产品转型。 此三者之间的关系可用下图表示： （图1： 研发类型） 通常情况下，产品会在数年的改良性研发作用下得到改良直到无法找出尚待改良的地方。与之同时，透过创新性研发，新产品代替旧产品，然后新产品再经过改良性研发得到完善。如此循环。偶然的，企业也可能通过基础研发，创造的全新产品，并致使旧产品作废。 改良性研发成功率极高，可以说有百分之七十左右的可能性，支出不大，收益却适中也很容易估算，而且也可使企业在产品性能、价格上有竞争力。创新性研发成功率低，大概只有百分之二十左右，它的成与败直接关系到企业的市场地位，但是，若成功了，它带来的利润会很高。基础研发则会导致某一个行业的出现或消失。 除了上述三种研发类型，另外还有： 安全性研发：即研究产品是否符合环境、安全或其它法律法规。 客户服务研发：即研究现存产品上存在的问题。 一个企业的成败或盈利多少，关键在于能否根据企业发展策略适当调节不同类型研究开发的比率。企业走向和企业有多少资本用于创造企业专有技术决定了各类型开发的比率。因此，研发管理工作须从公司战略政策着手，根据研发部门的可行性评估展开。 二、我国目前企业科研开发模式考察 我国目前沿用的企业科研开发模式是怎样的呢？他们是怎样运作的呢？带着这些问题，本作者对深圳、东莞一带数十个消费产品生产企业进行了实地考察。（注：本作者曾亲自在五个不同类型的企业的研发部工作。按时间先后顺序，这五个企业分别是： 1.某CD音响制造厂，港资，企业总人数约1500人，研发部成员约60