优化人力资源ABC分类管理要做到《兴利除弊》.docVIP

优化人力资源ABC分类管理要做到“兴利除弊” 联合焦化公司党工部 在当今变幻莫测的“金融狂潮”冲击下，国有大型企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，除了要想方设法向外拓展赢利空间，同时也要更加注重企业内部的科学管理——“向管理要效益”！而企业管理，毋庸置疑首先是对“人”的管理。将人“管好了”、“盘活了”，企业发展就会有不竭的动力与源泉。 作为产能规模位居国内煤化工企业第一位的联合焦化公司，近 年来在对企业员工的管理——即在人力资源的管理上进行了一系列有益的探索，其中改革力度最大、对员工影响最为深远的就是施行了“人力资源ABC分类管理”。它打破了以往“全民制合同工”为主体的“单一化用工”机制，员工被划分成“A、B、C”三个层次，通过竞争晋级，从最初的C类或者B类逐步进入A3、A2类直至进入工资薪金和福利待遇相对较高的A类，由此形成了“阶梯式”人力资源管理模式。 “人力资源ABC分类管理”具体来说就是根据劳务用工和人才需求，企业通过两个渠道进行人力资源的引进。一个渠道是企业直接从国内各高校本科及以上学历的毕业生中招收专业型人才，将其中的优秀者打造成企业的技术和管理人员，直接进入A类。对于这类员工，公司制定了“大学生职业生涯规划”，通过对参加工作3—5年以上的大学生进行综合素质评价考核，甄选其中表现突出的人才提拔到领导岗位；另一个渠道就是企业通过劳务派遣单位招收具有大专文凭的应（往届）毕业生且年龄在35岁以下、身体健康的未从业人员，经过一系列的技能培训后，在生产一线从事设备操作和检修工作，这类员工最初进入企业的身份就是B类或C类。随着人数的逐年增加，他们已达到近千人，在企业人力资源中占据着较大的比例，且遍布各个岗位，成为企业中一个不容忽视的群体。 B、C类员工不与联合焦化公司直接签订劳动合同，而是与劳务派遣单位签订合同，工资薪金也由劳务派遣单位发放，这段时期，他们的工资薪金和福利待遇相对较低。自2008年联合焦化公司开始在三分厂7.63米焦炉引进B、C类员工后，这些员工一度因为薪金偏低等原因而纷纷“跳槽”，造成生产一线员工紧缺。为了增强B、C类员工对焦化的归属感，使他们安心工作，2008年7月，联合焦化公司将两名工作出色的B类工通过笔试面试后从一线操作岗位选拔到生产技术部从事生产调度的管理工作，形成了B类转A3类的雏形。随后，2009年、2010年，公司通过对所有B类员工进行综合绩效评价排序，将130余名B类劳务工择优晋升为A3类员工。2011年初，公司正式出台了《A2类、A3类和B类员工管理办法》，制定了较为详尽的C类转B类、B类转A3类、A3类转A2类的实施细则，建立起一套较为完善的劳务用工“绩效评价体系”，打通了“劳务派遣工”向“焦化员工”角色转变的用人渠道。进入A3和A2类的员工不再跟劳务派遣单位签订合同，而是直接与联合焦化公司签订劳务用工合同，其身份也由“劳务派遣工”质变成“焦化员工”，薪金及各种福利待遇等都有大幅改善和提高。这一举措极大地稳定了B类和C类员工队伍，进入管理岗位从事“白领”工作，成为真正“焦化人”不再是B、C类员工们的梦想，只要“干得好”，同样“有发展”的灵活用人机制使占据着越来越多岗位的B、C类员工们的心“安定”下来，有了“以焦化为家”的归属感。 “人力资源ABC分类管理”模式的施行对于企业和员工来说，可谓是“双赢”的选择。其有利之处至少体现在两个方面： 一是员工可以在这种良性竞争的工作环境中通过充分释放和展现才能来谋取更好的发展空间，实现个人价值。从2008年至今，共有200名B、C类员工进入A3、A2类员工的行列，有9名晋升到工班长、调度员等管理岗位，他们的薪金平均增长了2倍多，工资收入及个人发展空间得到极大的提升和拓展； 二是企业在一定程度上降低了人工管理的成本和“风险”。对于B、C类员工的管理，责任主体是劳务派遣单位，在工资发放上，联合焦化公司每年向其划拨一定的劳务费用，由劳务派遣单位对B、C类员工发放工资，除此之外，人事责任、安全责任的“大头”也在劳务派遣单位，这无疑降低了联合焦化公司对员工的管理成本和管理“风险”。 虽然B、C类员工的身份不隶属于联合焦化公司，但他们工作和生活情况的好坏会给公司的生产环节带来直接或间接的影响，为此联合焦化公司并没有“小觑”这部分员工的作用而将其排除在“企业员工的管理之外”，而是尽可能地从各方面将其纳入企业正式员工管理范畴之内，如在菜金补贴、防暑降温、节日物资、基本劳动保护以及技能培训等福利待遇上基本做到了B、C类员工与A类员工一视同仁，同时，考虑到B、C类员工薪金相对较低，一些员工有不安心于工作的想法，公司还出台了《B类及生产一线C类劳务工年限贡献奖发放方案》，凡在焦化工作满一年的员工，每月可获得100—500元的“年限贡献奖”；在高温季节发放夏季高温补贴；